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    本刊特稿    
  影响管理转型的十大创新实践(2019-04)  
企业管理杂志 发布时间:19-07-03        
   

在互联网技术引发的新一轮科技革命和产业变革环境下,管理的复杂程度是以往任何时代都难以比拟的,很难套用既有模式和经验,需要创新实践来促进企业管理转型升级。



文/杨亮  陈玉杰  袁帅



关键词:生态战略  标准创新  数字化赋能  跨界融合  企业管理转型

     本文通过众多企业管理的成功案例,总结影响企业管理转型的十个重要创新实践,为新时代企业管理转型升级提供参考。
    
一、以开放思维顺应环境,拥抱变革
     准确研判外部环境变化趋势。顺应互联网时代“以客户为中心”的趋势,通过整合社群化、平台化、数据化、网络化等全新范式,打通供需两大系统;从产业聚合角度出发,充分运用以“互联网+”为代表的信息技术手段,与利益相关方共同打造共荣共生的产业生态体系。
     经营管理向利基深耕型转变。准确把握利基经营和深度经营,已成为互联网时代新经营模式的重要趋势,从重点客户、重点市场、重点领域发力,形成利基市场。通过其带来的网络效应,迅速放大资源规模和整合优势;通过深度经营,进一步强化与客户的持续互动关系。
    
二、以三个方向为重点,开展组织能力建设
     建立管控式科层组织。华为、阿里推崇的“让一线呼唤炮火”“让听得到炮声的士兵做决策”的组织模式,强化赋能建设,增强基层能动性,让人才在组织中发挥更大的价值。
     建立开放式平台组织。组织模式开启“平台+”模式,平台作为支撑、服务于核心运营管理职能的单元,支撑价值创造单元的效率最大化。阿里的“小前台+大中台”运营模式、腾讯的“平台+事业群”布局、海尔构建的“平台经营体”、GE打造的“无边界组织”等,通过达成“工作外露”(WORK-OUT)计划,建设强控制力的平台,以稳定、强健的基层作为服务的窗口和企业代表。
     建立聚合型有机组织。对新技术、新商业模式,可以成立合资或子公司,也可采取动态、灵活的组织形式(如成立虚拟组织、弹性团队等)进行试点,开展内部持股或虚拟股权激励。
    
三、深化供给侧改革,支持新产业、新模式、新业态发展
     将平台与入口作为业务转型发展的制高点。企业应发挥平台战略“同边”和“跨边”网络效应,通过建立并应用多元平台,形成各方共赢的商业模式。蚂蚁金服突破传统金融模式,以互联网技术与数据能力为依托,围绕“小微企业的综合金融服务”“信用体系”等,为全球消费者、小微企业与合作伙伴提供普惠金融服务。Google、Facebook、淘宝、百度、京东、微信、微博等平台企业多年来保持高速增长,同时对所在产业产生了垄断型影响。
     实施生态战略,实现业务快速扩张与布局优化,打造可持续竞争优势。小米公司采用“投资+孵化”的生态链扩张方式,通过输出资金、技术、渠道、人才、管理经验等资源,成功打造多家生态链企业,实现了业务布局扩张和优化。
     充分整合利用产业链和价值链资源。基于对用户需求的精确理解,形成核心产品,深度整合价值链,不断拓展新的盈利点,推进企业生态系统利益共享。Charge Point在提供核心产品充电桩的同时,打造“云服务”模式,通过“线上App+充电网络+线下充电设备”,为用户、充电桩业主提供App管理工具、大数据分析、支付交易流程及后台咨询等增值服务,构建了合作共赢网络。苏宁通过自建物流、公有云服务和互联网金融三大力量的支撑,实施全渠道、全需求、全数据和全管理的“一体、两翼、三支柱、四全体”的O2O商业模式。
    
四、构建“生态思维+虚拟联盟”创新生态系统
     构建企业创新生态系统。围绕增强企业创新能力的核心目标,加强与上下游相关企业、科研机构等合作。海尔转型为面向全社会的创客孵化平台,构建以客户为中心的共创共赢生态圈;聚焦“一薪一表一架构”,通过对非线性管理的探索,实现目标引领的自演进。航天科技集团组织全国大协作,先后形成了科研协作网、生产协作网、物资器材协作网。松下与丰田结成联盟开发新一代电池,率先抢占产业空白领域。
     构建合理的创新价值分享平台和利益共享机制。以协调创新生态系统的价值创造能力,实现创新生态系统成员的共赢、共生与共同进化。海尔“人单合一”模式顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”“去中介化”的时代特征,从企业、员工和用户三个维度,进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革,不断形成并迭代演进互联网企业创新模式。中国移动构建“一体三环”科技创新体系,确保研发资源聚焦,实现“产品服务微创化、创新创业常态化”。苹果、Facebook、Google选择与独角兽企业合作,形成技术平台分形机制,以投资支撑研发,强化自身战略优势。
    
五、以标准创新成为市场规则制定者、行业发展引领者
     适应经济全球化与知识产权国际化趋势,以标准和知识产权建立竞争优势。树立国际化竞争视角,加强前瞻性重点领域研究,积极申请国际专利和标准,加快提升国际标准制定能力,努力成为国际市场竞争规则的制定者、行业发展的引领者。微软借助其操作系统形成的标准控制,建立起持久的竞争优势。Google将基于PC的功能移植到移动设备上,以软件开发取代硬件研发,在成为行业标准制定者的同时,也引领了无线通信产业链发展。高通的CDMA提供无线通信的基本技术标准,每年为企业带来极高的技术专利许可收入。
     输出管理理念、技术标准和行业规则。以超前思维和战略眼光铸就品牌,以理念、标准、规则抢占市场先机。GE牵头制定工业互联网标准架构,并推动其成为全美公共标准;与IBM、思科等企业共同发起工业互联网联盟,实施产业联动,在医疗、航空等领域推出多个工业互联网项目,抢占市场和客户。
    
六、以数字化赋能打通行业壁垒,促进跨界分析与业务融合
     培育数据资产。以多种方式积累实时在线数据,将零散、无价值数据整合为可供多次开发与交易的资产。Nest Labs基于公司智能家居产品的成功经验,分析出其在能源消费管理领域的应用前景。百度基于丰富的数据资产,开发出“百度迁徙、百度商情、百度预测”等数据商业化产品。
     数据跨界应用。将用户体验作为设定机器学习算法的出发点与落脚点,通过对各类第三方数据进行深入挖掘和分析,为用户提供符合其自身特点的建议及落地配套方案,从而提升其在战略决策、经营管理、产品开发、客户服务等方面的趋势判断力与业务洞察力。意大利米兰电信公司将电信大数据与人口、地理数据进行集成分析,实现对城市热点商业区域、交通拥堵区域的动态预测。Opower与公用电力公司合作,将行为科学理论与大数据方法相结合,抢占家庭消费者“入口”,获取其能源使用数据,进行消费者用电行为分析,并为用户提供节能降耗的方案。
     数据驱动商业模式创新。顺丰在掌握大量用户快速消费数据基础上,分析用户对生鲜食品的偏好,开创了“顺丰优选”业务,商业模式由单纯的快递业务向电商业务扩张。阿里成立“新零售技术实验室”,攻克能够应用于更大客流量、更复杂商业场景的“无人零售”难题。
     构建数据生态圈。以大数据作为构建产业联盟、综合服务平台的有力手段,建立符合可持续发展理念的数据生态圈,通过适当的数据开放、算法开源方式,吸引更多企业与用户参与。阿里通过余额宝、淘宝网等搜集的大数据已成为其打造生态系统的有力武器,将电商数据与传统产业合作,使触角由“线上”渗透到“线下”,进一步增强了核心竞争力。
    
七、推动技术研发向“需求迭代型”转化
     研发目标与市场需求紧密结合,鼓励客户参与研发。小米同500万用户一起参与开发的MIUI平台、宝洁的众包模式、海尔的HOPE互动平台、华为的花粉社区等,都建立在客户参与开发、设计过程的基础上。韩国电力通过“能源谷”项目实现产学研生态链的构造。日本东京电力设立技术开发研究所,开展对智能家居、建筑节能、电动汽车等新时代用能需求的研究。小米的产品研发各阶段及整个产品创新管理过程,都充分运用了这种创新模式:在产品策划阶段,充分考虑用户的价值和参与感,把发烧友当成“领先用户”,作为一种创新资源和小米产品的共同创造者;在产品测试阶段也大量地卷入客户进行全方位测试,小米大约 80% 的软件方面问题都是客户找出来的。
     科研支撑模式创新。以加大研发投入为引领,运用“创新种子资金”扶持并推动技术与产品创新。集中开展前瞻技术研究,利用双创平台推动产学研一体化,着力解决产业发展关键技术难题;推动新热点技术的应用,加快研发引领、组织和孵化能力建设。华为高度重视研发,通过压强式研发投入(年研发投入超过营收的10%,部分年份达到14%;7万多名研发人员大约使用20万个云桌面),研发云计算平台。腾讯“小步快跑”推行微创新,进行创新性产品研发管理体系建设和优化,形成“以满足客户需求为中心”的研发管理运营体系。中国移动建立以“收入分成+固定支撑费+商户交易服务费”为核心的科研支撑模式。
     研发人员收入与研发成果转化收益挂钩。中国移动建立大H体系通道,重点向一线技术员工实行创新资源的倾斜和创新能力的培养,提取成果转化所形成利润的一定比例奖励给研发人员,同时量化激励标准,并给予核心研发人员以“虚拟股权”(虚拟股权持有者不享受普通股股东权益,但可按照持有虚拟股权数量享受特定范围和时间内的研发成果收益分红)。

八、构建战略联盟,提升核心竞争力与品牌影响力
     构建战略联盟,形成“无限价值网络”。华为与沃达丰签署战略合作协议,参与西班牙、希腊、匈牙利及罗马尼亚无线网络及其他子网核心网及骨干网建设,并携手开发 LTE(第四代网络技术)。华为还与 SAP、埃森哲、Infosys、GE、微软、Hexagon 等战略合作伙伴共同拓展在相关业务领域的合作。华为在5G应用方面、阿里在供应商合作方面、腾讯在广告推广方面、IBM在人工智能研究领域,都形成了业务合作或技术战略联盟,实现了外部资源共享,增强了对内服务能力和对外拓展能力。
    
九、紧抓互联网时代品牌传播机遇,推进国际化向纵深发展
     在国际化进程中确立品牌全球化规划。华为确立“新丝绸之路”作为海外公众认知品牌的重要战略,通过互文性和视域融合,善于使用贴近西方媒体的表达方式,开启“东方快车计划”,强化全球化、本土化和民族性的结合,促进了品牌海外认知度的提升。
     围绕核心业务开展多元国际化经营,提升可持续发展能力。三星集团实施多元化战略,借助各类产品和服务之间的协同优势,抵御市场风险。
    
十、基于业务布局人工智能,建设工业互联网基础设施
     探索智能制造与新一代信息技术相融合的新模式。充分发挥技术变革作用,围绕行业智能需求,探索建设工业网络的融合应用模式,鼓励和支持跨界合作,提供个性化、在线化、便捷化的泛在服务,打造企业竞争新优势。百度提供全球领先的语音、图像、NLP等多项人工智能技术,开放对话式人工智能系统、智能驾驶系统两大行业生态,共享AI领域最新的应用场景和解决方案;应用“区块链+人工智能+大数据”,建设“百度图腾”,着力解决版权问题。阿里相继成立了人工智能实验室和数据科学与技术研究院。
     打造基于人工智能的数字化工厂。华为利用其在物联网、大数据、云计算等数字化工程相关领域的技术优势,结合自身特点建设数字化车间。TCL通过建设工业PON网络,实现设备层面互联互通,形成完整的生产设备数据汇聚和分析平台。利和时通过全互联PLC工厂,建设全互联的数字化虚拟工厂。西门子 ABB大量应用射频识别(RFID)技术,通过工业以太网来进行数据采集,探索物联网环境下的CPS实现路径。
     加快培育智能制造整体解决方案的供应商龙头企业。中国首个工业互联网平台——航天云网致力于构建和涵养以工业互联网为基础的云制造产业集群生态,兼容智能制造、协同制造和云制造三种现代制造形态,运用大数据和人工智能技术以及第三方商业与金融资源,服务于制造业技术创新、商业模式创新和管理创新。■


主要参考文献
[1] 小米生态链谷仓学院.小米生态链战地笔记.中信出版社,2017.
[2] 黄岩.基于移动互联的移动运营商营销策略转型研究.中国市场,2017(04).
作者单位 国家电网有限公司
编辑 苗榕
 

 
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