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    案例实务    
  虚的做实 实的做虚——华为企业文化与制度建设的互补效应(2019-03)  
企业管理杂志 发布时间:19-06-06        
   

文/朱泓璋



关键词:华为  企业文化  制度建设  互补效应

     文化产生收敛,制度促进扩张。企业文化滋养着制度建设,而制度建设通过与外部环境的交互反向丰富和扩展企业文化的内涵。那么,在企业管理实践中,怎样才能实现企业文化与制度之间的良性循环呢?华为通过“将虚的做实,用制度严格考核企业文化;将实的做虚,不断完善企业文化”,使文化的内容转化为目标、战略、战术、制度、管理规范、管理政策并融入组织的方方面面,最终实现了“虚实结合”的互补效应。
     
打破人才评价的文化收敛,推动“破格升级制度”

     华为评价干部有两个原则:一是社会责任,二是个人成就感。这里所说的“社会责任”是狭义的,指认同组织的文化和价值观,并以此为基础实现组织目标。任正非认为,华为仅仅有认同组织文化并实现组织目标的领袖型干部还不够,更需要“英雄”。因为没有“英雄”,企业就会丧失活力、牵引力,在战略上逐步收敛,中高层干部将成为围绕企业文化团团转的保守主义者。公司要崇尚一种价值观,即容忍一部分英勇的人有缺陷。
     为避免文化的过度收敛,华为内部推行了破格提拔制度,以绩效结果为导向,弱化对优秀人才劳动态度的考核。2012年,华为EMT会议在已有的干部任用和个人职级管理规则及程序的基础上形成了“破格升级制度”方案:
     1.符合条件的人员,可不受现职级限制,直接选拔任用到与其所担责任对应的岗位上;在其岗位对应的职级范围内,实现超出现有规则要求的个人职级破格提拔。原则上每次个人职级最大升幅不超过三级。
     2.破格升级适用于以下人群:长期绩效结果表现突出,为同层级员工的标杆类人员;勇于奔赴和扎根海外艰苦地区或挑战性岗位,并做出突出贡献者;在重大项目、竞争项目、公司变革项目中勇挑重担,绩效突出的骨干员工;在新业务领域,敢冒风险,勇于挑战,取得突出成绩的干部;临危受命,不畏艰难,扭转不利的经营或管理局面的干部与骨干员工。
     3.获得破格升级人员原则上应满足以下条件:在其岗位上工作已满一年或在重大项目上至少完成一个周期的任务,绩效结果优秀(劳动态度评估结果不作为破格升级的必要条件),在日常工作中表现出认同并践行公司核心价值观、敢于担当、积极进取的行为。
     4.以上各类人员的破格升级可按照一定的程序实行授权审批。原则上可适用现有流程的按现有流程执行;若现有流程不能够支撑的,则制定专项审批流程,以使审批既规范又具有一定的灵活性。
     5.公司人力资源部应根据以上要求,制定具体的操作标准、审批程序和授权机制,经公司人力资源委员会批准后予以实施。
     但华为不会让这些“英雄”未经过社会责任感的改造就进入公司高层,因为在任正非看来,这些“英雄”直接进入高层可能会导致公司内部矛盾和分裂。领导的责任就是要使部下成为“英雄”,而自己成为“领袖”。对于这类个人成就欲强的人,领导不能打击他们,而是要肯定、支持、信任他们,将他们培养成英雄模范,帮助他们学会践行公司文化和价值观,以实现为公司和客户持续创造价值。


    
打破职能部门的管控型收敛,形成决策、管理、执行“三权分立”
     30多年来,华为围绕“价值创造、价值评价和价值分配”三大主体开展人力资源管理,可以说,人力资源体系已成为华为文化“以客户为中心、以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的代名词,也成为任正非掌握思想权和假设权的重要部门。然而,由于既要管政策、规则和员工,也要管理规则的落地执行,人力资源部门权力过于膨胀和中心化,使得整个组织过度收敛而产生了两个不容忽视的危害:一方面,人力资源工作者对一线业务不接触、不了解,他们倾向于用符合文化导向的白纸黑字来圈定一线工作人员,结果只能越管越细,管教出一批只符合文化和制度却不敢冲锋陷阵的乖孩子——“不懂战争的人指挥战争,一定是高成本”;另一方面,人力资源体系权力过于集中,过度管控会增加业务部门和职能部门沟通的成本,丧失其服务支持前方作战部队的效率和立场,掣肘华为的作战半径和战略纵深,最终导致管理能力和范围的收缩。
     在此背景下,华为于2018年初开展《华为人力资源管理纲要2.0》的公开讨论,并于2018年7月成立公司总干部部,与人力资源部分离。
     任正非在总裁办的邮件中明确指出:“华为现在的人力资源部过于权利中心化,容易‘指鹿为马’,未来华为的人资体系将分为人力资源体系和干部部体系两个系统。”针对人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少,对业务的具体运作、变化的战略洞察知之甚少等问题,华为对人力资源管理体系进行了结构性调整,把决策权、管理权、执行权分开:人力资源体系负责各种规则的管理和统筹规划,然后交给干部部体系去统筹应用;人力资源体系从权力中心变为服务支持中心。任正非要求人力资源部要从“管规则”角度去思考,而总干部部更多的是从“管人”的角度去思考;人力资源部负责针对规则制定提出建议、对规则执行予以监督,辅助干部部更好地将相应规则应用在各部门的实际管理中。
     因此,华为总干部部的成立就是要从制度上约束人力资源部的权力,建设董事会、人力资源部和总干部部在人事权上“三权分立”的基本制度架构,以此打破人力资源管理过度收敛的格局,最终实现后台职能体系服务前方业务平台的目标。
    
打破“不迁就任何人”的考核收敛,让干部能上能下
     无论是华为历史上的“市场部大辞职”还是“内部大创业”,华为都在阐明一个文化的基本立场:干部从不享受终身制,坚持以责任结果导向来选择和激励干部。华为公司的干部每半年甚至每个季度都要进行述职,年终的述职情况决定了其是否可以留任。公司高管也不例外,华为高层管理者每半年都要通过自己的述职报告向全体员工进行绩效承诺,并公开在内部报纸上亮相。对于达不到任职目标的干部实行末位淘汰,每个层级不合格干部的末位淘汰率高达10%。为了将干部管理的文化做实,任正非甚至剑指自己——进行严苛的自我批判和惩罚。例如2003年,任正非面向董事会起草了一份述职报告,承诺“如果在2004年完不成目标任务,自己就下台。”
     然而,在干部的罢免和重新任用上,华为却另有扩张性和开放性的制度措施。比如,干部虽然有过错,但只要能够改正且进步突出,公司仍会重新任用。1996年“市场部大辞职”离开的30%左右的干部中,就有不少人通过自我批判和努力学习,重新通过这一制度回到了领导岗位。另外,在对待“功臣”问题上,任正非认为,虽然公司文化不提倡终身制,但考虑到“功臣”的历史贡献,公司需要给他们提供转换的机会,帮助他们在管理上取得进步。对那些通过帮助仍然不能胜任职务的“功臣”,可以让他们离开重要岗位,将职权让给有能力胜任该职务的人,只让他们享受相当的股权和奖金。华为从创业初期就设计了这种制度,既增强了公司的活力,维护了企业的核心文化,又使得公司能够避免和克服大企业病。
    
启示:文化是树根,制度是树干
     华为这个案例的启示在于:如果把企业比喻为一棵树,制度就是地表以上看得见的“树干”,文化则是隐藏在地表以下看不见的“树根”。企业文化滋养着制度建设,而制度建设通过与外部环境的交互反向丰富和扩展企业文化的内涵。用任正非的话来说,企业经营管理是一种充满悖论的活动,就像“拧麻花”:两股对立力量同时作用,相反相成。
     第一,文化指导制度建设。企业通过文化来指导制度建设,制度中才能充分体现企业的使命、愿景和价值观导向。
     第二,文化与制度设计互为补充。片面地追求文化会造成狭隘的内部批判或盲目自信,不利于创新和对外合作;而片面地强调制度会导致发展方向混乱、资源分散等问题。在不断变化的环境中,制度很难覆盖到各种问题,而文化氛围可以通过强化干部及员工的自律性来弥补这一缺陷。
     第三,文化需要制度来保障其落地和高效执行。很多时候,文化变革之所以失败,就是因为没有配套的激励制度、评价制度和保障制度。
     第四,文化的传承需要制度来保证平稳过渡。如果企业有科学系统的传承制度、过渡文件,就能够保证继任者和干部队伍按照流程实现文化认同、文化传播和文化继承,否则容易产生内部动荡和文化集权。
     总之,制度规则是基础建设,是企业基业长青的关键,如果制度有大量隐患,文化是弥补不了的;同时,没有制度保障的文化建设将难以发挥作用。■


主要参考文献
[1] 杨杜,高蕊,关一.让企业充满奋斗者:以奋斗者为本的华为文化体系研究.中国人力资源开发,2015(12).
[2] 刘斌,左进波.企业基本法五大核心问题.企业管理,2018(04).
[3] 杨杜,欧阳东,曹瑞瑞.企业的集体传承机制.企业管理,2008(09).
[4] 杨杜.三类共同体——和谐的人企关系.北大商业评论,2015(08).
作者单位 中国人民大学商学院
 

 
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