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  卓越企业为何不用计件工资?(2019-03)  
企业管理杂志 发布时间:19-06-06        
   

在员工绩效评价工作中,要追求过程的公平性,让评价结果经得起推敲,也就是实现人们常说的程序公平。



文/刘承元



计件工资制是不是一个好制度?
在国内,包括专家学者在内的许多人大概都认为,计件工资制是个好制度、好方法,甚至认为特别符合中国国情,以至于采用计件工资制的企业比比皆是。时至今日,还经常有人问我,到底是计件工资制好,还是计时工资制好?其实,问这个问题的人大都深受计件工资制的困扰,但又无法逃离。每当这个时候,我会和提问者一起确认一个事实——丰田、三星、理光等优秀企业里有没有计件工资制?回答是否定的。从长远看,计件工资制并不是什么好制度、好方法。那么,计件工资制到底会给企业带来哪些困扰呢?
首先,计件工资制对提升效率的作用有限。我们承认,导入计件工资制确实可以提高效率,甚至能很快提高效率,这是不争的事实。但是,计件工资制给效率带来的提升幅度是十分有限的,也就是说,由此带来的效率提升很快就会遇到天花板,要突破这个天花板基本不可能。所以,通过导入计件工资制提高效率的做法,与“效率提升无极限”的价值主张是相违背的。
其次,导入计件工资制,管理成本会大大增加。我们都知道,为了实施计件工资制,必须出台关于标准工时定义、工时单价测算、工作数量统计等办法和制度。而且,在决定工价过程中,免不了要讨价还价,多方博弈。标准决定之后,随之而来的,还有一连串无价值管理活动,诸如每天工作量记录与核准、不良品清点和责任判定、工序间移交手续办理以及复杂的工资计算等等,不一而足。
第三,导入计件工资制,工作或产品质量难以保障。许多人都抱怨,计件工资制导入后,员工的心思全在数量上,对工作或产品质量则得过且过。有些人本来就有做事马虎的坏毛病,加上计件工资的刺激,哪还有心思精益求精,追求工匠精神?以至于疏忽大意的有之,隐瞒不报的有之,以次充好的有之。总之,公司视之为生命的质量保障标准和要求往往被员工漠视,从而影响客户满意度和企业信誉。
第四,导入计件工资制,员工变得不听使唤了。有此经历的管理者都知道,导入计件工资制之后,员工通常会变得我行我素,不再顺从管理者的工作安排,对不能直接挣钱的事提不起兴趣。比如,员工对现场5S没有动力,对设备保全管理没有兴趣,对精益改善更是没有想法,因为这些事情都不计工钱。一切向钱看的结果是,工作现场脏乱差没人管,中间库存大量堆积没人管,工序或部门间不能协同⋯⋯看上去员工在拼命干活,但对客户的质量交付和数量交付并不尽如人意,企业效益大打折扣。
第五,导入计件工资制,劳资间博弈不断,损坏企业文化。公司和员工需要常常就工时测定和工价标准讨价还价,谁也不愿在博弈中吃亏,因此会损害劳资间的信任关系,损害企业文化⋯⋯我们就见过这样的情况,员工平时以某种速度工作,一旦遇到有IE工程师测速,员工工作速度立马下降,因为担心公司会因此调低工时单价。经常有企业员工抱怨,只要看到员工拿得多了,企业就会很快调低单价,到头来吃亏的还是员工。在企业里,这样的博弈不仅不利于提高效率,最大的危害在于破坏团队凝聚力。
以上种种问题,即便专家学者无感,企业管理者也是知晓的。既然如此,为什么许许多多的企业还离不开计件工资制呢?据我观察,主客观理由主要有三:一是企业文化、机制或制度环境恶劣,员工行为和工作结果基本不可控,计件工资制可以在某种程度上约束和控制员工。二是团队管理者能力低下,又不想动脑筋想办法解决管理中存在的问题,导入计件工资制既可以降低管理责任和管理难度,又能够保持一定的效率水平。三是企业高层无需承担由诸如设备故障、来料延迟以及图纸错误等造成的停机、停线损失责任。
也就是说,企业之所以不能逃离计件工资制的困扰,是因为计件工资制给人们带来了这些令人欲罢不能的“好处”,正所谓一俊遮百丑,纵使遇到再多问题,也是一百个放不下。如何逃离计件工资制的苦海,成了企业管理者必须面对的课题。

逃离计件工资制的苦海
对于绝大多数采用计件工资制的企业来说,即便知道其坏处,也不敢贸然用计时工资制取而代之。人们担心,万一改了之后,员工出工不出力,生产效率一落千丈,岂不是自掘陷阱,坑害自己?要解决这个问题,逐步走出当下的困境,企业应做好以下几个方面工作:
第一,通过统计分析,确定产能基准值。对过去半年或一年员工人数和产量变动情况进行统计分析,以便得出单位时间人均产出能力和团队(或班组)产出能力数据,确定产能基准值。许多企业要求IE工程师测定标准作业时间,以便用标准作业时间来计算产能,但从持续改善的角度思考,这样做既不经济,也无必要。其实,以现状较宏观的“统计数据”作为评价基准值,不仅做起来简单,而且团队易于接受。
第二,用团队计件替代个人计件,促进团队协同。为了避免发生员工怠工误工或效率下降现象,需要事先做好几个准备工作:一是以达成或超越现状产能基准值作为团队目标,二是设计好团队目标达成与团队绩效奖励之间的关系,三是设计好员工个人所得(包括奖金)的计算标准和办法。
第三,科学设计员工个人所得及其计算方法,确保改革平稳实施。这是重中之重。根据经验,员工所得计算方法设计必须遵循两个原则:一是基本所得保障原则,即设定一个保底工资标准,相当于计时工资部分,提高这部分工资比例,有利于让员工对改革有安全感。二是多劳多得原则,即设定一定额度的奖金,并通过评价员工工作的质、量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级,体现多劳多得的原则。需要说明的是,所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇,而是要保证表现不同的员工之间待遇不倒挂,即好的员工多得,差的员工少得。所以,在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性,让评价结果经得起推敲,也就是实现人们常说的程序公平。
第四,管理层深度参与,带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更,管理层可以腾出越来越多的时间,自己参与或带领员工进行全方位的革新改善,辅导和帮助团队和员工达成目标或超越目标,提升企业管理水平。随着管理水平的提升,当文化、机制(含流水作业等)和制度等对员工约束力越来越强的时候,可以适时提高固定薪酬,降低评价奖金的额度。如此这般,企业就可以从零和博弈的计件工资制,逐步走向协同共赢的计时工资制。
最后,企业要持续提高效率和效益水平,必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件,逐步提升员工素养,培养员工的改善意识和能力,最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。■
 

 
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