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  “变革领导力”系列(八)价值迷失(2019-03)  
企业管理杂志 发布时间:19-06-06        
   

上期回顾:面对组织深井,在谭总的启发下,张总建立了“管理的根本是理事”的清晰认知,厘清了工作方向与思路。


文/李新久



组织活动的初衷是为了创造顾客价值。但是,久而久之,一些活动逐步偏离,人们的意识逐渐麻木,这是典型的价值迷失。社会复杂性、新兴复杂性和动态复杂性,更是加深了这种迷失。由于时、空、角的改变,管理者经常为这些活动再增加一些活动及管理相关活动的部门:保证交期,增加计划部;提高物流专业管理,增加物流部;为检查合规与有效性,增加审计部;为预防与惩冶腐败,增加风控部⋯⋯渐渐地,偏离初衷,偏离根本,也就是偏离顾客价值。你的组织,是不是也面临这种情形?

组织活动的复杂性
告别谭总,几天来,张总脑海中不断回放“管理的根本是理事”,现在面对的问题,是如何理事,如何提高理事的效率。
事是组织开展的活动。组织开展的活动很多、很杂,组织要理的事很多、很杂。多元业务的集团公司,组织要理的事更是复杂。海外临时增加订单15000吨,牵涉到海外销售部、生产计划部、制造部海南工厂、物流部、采购部,新增物流供应商评审还涉及财务部和风控部等。以上,仅仅是集团公司内部涉及的部门,外部还牵涉有物流供应商、海关、商检、客户、银行等单位。
如果是新品上市呢 ?牵涉到研发部、市场部、销售部、质管部、制造部、采购部、物流部、计划部等几乎企业内部所有部门,外部牵涉到客户、中间商、卖场(含线上线下)、第三方物流等等。
如何有效管理以上复杂活动?如何提升组织活动的价值与效益?张总一直在问自己。他想,理顺海外销售订单交付都那么难,面对组织的复杂活动,感觉就更乱了。“管理的根本是理事”让我确立了工作方向,将精力聚焦到理事上来,但对于如何将这一思想主张落地,推动工作改善,提升工作价值,需要找到头绪。组织深井降低了全流程效率,同时,众多职能和人数庞大的后勤部门,好像人人都有职责、目标与任务,人人都在忙。但是,业务一线与客户却没有获得及时与必要的服务,增补了跨部门流程效果也不明显。从哪里着手,如何着手呢?越想思绪越乱,越想脑壳越痛。

说走就走
又是周一,18:05,张总在向老板报告物流业务重组方案之后,顺便告假6天,从明天开始一场说走就走的旅行,他需要休息。
他不想让别人知道自己的行程,他需要安静,他绕过秘书自选行程。是夜,他打开“去哪儿”APP,漫无边际地搜索。不想太累,就国内走走。三年来,一直没有陪太太外出旅游。金秋十月,新疆或内蒙草原是好去处,一查酒店,预定还挺紧张。查查山东方向,旅游人员不拥挤,嗯,就去山东。
第一站青岛。航班于15:15停靠青岛流亭机场,他带着妻子直奔酒店,稍事休息,游泳50分钟,洗却一身疲惫,晚饭后携妻子海边走走,感觉果然不一样,海风拂面,从上海这个钢筋混凝土森林走出来,风就是风,爽。
一觉醒来已是8:47,已比平日晚睡醒两个多小时,妻子习惯早睡早起,可能去了餐厅。
自由行,享受的是自由自在,早餐后便到10:00,夫妻二人打车直奔5A景区崂山。崂山距下榻酒店约36公里,三面围海,背负平川,海拔1132米,是中国万里海岸线上的最高峰。山脚石阶通往山顶,夫妻二人另寻奇石小径攀爬,手脚并用,乐在其中。12:40登上顶峰,环顾四周,雾去山明海澄,“何处寻仙人,幽境隐全真。翠岭逾白鹤,奇峰生紫云。明霞澄天地,潮音悦绿琴。海上有青岛,心中无红尘。”张总低声吟诵道。
此时,他心澄镜明,眼前山水泾渭分明。张总的思绪时而沉浸于山水之中,时而切换至事与人的组织画面:
山如事,纵横交错,绵延千里;
水如人,波涛起伏,变化万端。
登高就会远眺,远眺看到的是轮廓、是总体,忽略细节后看到的是整体;
理事首先应看整体,要从整体出发;
整体之美,心旷神怡。
看到眉展颜开的夫君,妻子尽可能不去打扰,如同秘书随行,静候吩咐。
第二站泰安。崂山之行后,第二天陪妻子逛逛卖场,张总感觉比登山还累,累在目标模糊,逛逛逛,不知妻子想买啥,妻子也不知道想要啥,漫无边际。工作如果目标不明确,大概如此,他想,还是登山好。
离沪后第四天夫妻二人乘G290于12:54抵达泰安,当日下午休整休整,以备体力,次日登山。位于泰安的泰山号称五岳之首,主峰之巅玉皇顶海拔1545米,总面积24200公顷,气势雄伟磅礴。按部就班,7点起床,8点出发,中午12:19登上玉皇山,头顶太阳,脚踩万韧之巅,放眼望去,群峦叠嶂,山雾缭绕,携手妻子缓步山顶石阶,追寻帝王足迹,不由心生豪迈。事越是复杂,越是困难,就同绵延起伏的山峦,没有边界,一山又一山,一峰又一峰,深沟峡谷环绕,绝顶众山小,豪情万丈生。
事如山,事连事,山连山,理事如登山,一步一步来。

邂逅
转眼又是周日,该回程了。上午10:40,夫妻二人登上G111北京南至上海虹桥的高铁,商务车厢六座,空荡荡仅1人半卧半躺。走近,乘客一跃而起,“张总!”“谭总!”
“这么巧,这位是?”谭总惊讶地问道。
张总:我太太,陪我旅行休假几天,今日返沪。
谭总从北京返回上海,老朋友邂逅于旅途,喜悦溢满车厢。话过旅行见闻之后,张总将话题引向了变革讨论。
张总:复杂组织理事,建立与完善流程,包括跨部门的高阶流程,改善流程的流程等,效果不明显,组织部门墙依旧成为效率障碍,人们还是无法走出深井。
谭总:你的困难是?
张总:我的团队还未从复杂性中走出来。
谭总:是你还未从复杂性中走出来吧?
张总:可以这么说,尽管我已明确管理的根本是理事,但我对理事流程的修修补补没有从根本上解决组织深井困局。
谭总:登山有什么收获?
张总:体会到登山之美。
谭总:美在哪里?
张总:居高临下,环视远眺,群峦叠嶂。
谭总:看到了什么?
张总:山海相连,云雾环山。
谭总:风景之外,看到了什么?
张总:整体之美。
谭总:这就对了,风景之美在于整体。
张总:是的,我登高远眺的是整体,习惯忽略细节。
谭总:治理复杂组织,首先应看整体,从整体出发。
张总:组织的整体是什么,好像比较模糊。
谭总:组织为谁而存在?
张总:顾客。
谭总:组织活动是为了谁?
张总:顾客。有时好像不全是。
谭总:还能具体一点吗?
张总:顾客价值,是吗?
谭总:组织活动的初衷是为了创造顾客价值。但是,久而久之,一些活动逐步偏离,人们意识逐渐麻木,这是典型的价值迷失。社会复杂性、新兴复杂性和动态复杂性,更是加深了这种迷失。
张总:面对订单之惑,您不是希望我认知复杂性吗?
谭总:建立复杂性理解的底层思维,有利于高阶经理穿透具体问题的本质要害。今天,我说的另一种情形,复杂性让人迷失方向。这两种情形在本质上是一回事。想想看,组织活动的本质应是什么?
张总:为顾客创造价值。
谭总:你的组织,哪些活动没有创造顾客价值?做过这样的梳理与分析吗?
张总:没有。我们将为顾客创造价值仅停留在概念上,没有对组织活动是否为顾客创造价值进行分析,也不知道如何分析。
谭总:流程图会吧?
张总:会。我们写程序文件和SOP(标准作业指导书)都会用到流程图,用流程图描述组织活动比较清晰。
谭总:描述的是业务活动还是管理活动?是否将业务活动(也就是工艺流程)和管理活动(也就是管理流程)进行隔离?
张总:我们还没有建立将二者区分的概念。
“什么是组织整体?”谭总自言自语道。
由战略及目标驱动的组织,通常由“输入(资源)、活动(步骤)、输出(产品和服务)”三要素组成,活动可分解为业务活动和管理活动,战略与目标以及业务活动驱动管理活动,这些构成的组织整体框架,将以上三要素细节量化就是组织全部的商业活动。这些商业活动的初衷是为顾客创造价值,由于时、空、角的改变,管理者经常为这些活动再增加一些活动与管理这些活动的部门:为保证交期,增加计划部;为提高物流专业管理,增加物流部;为检查合规与有效性,增加审计部;为预防与惩冶腐败,增加风控部⋯⋯渐渐地,偏离初衷,偏离根本,也就是偏离顾客价值。你的组织,是不是也面临这种情形?
张总:正是。
谭总:区分业务活动和管理活动,有利于识别哪些是人为制造的工作,哪些是顾客价值必须的工作。在组织内,业务流程相对稳定,管理流程应及时调整。业务流程相同的两个组织的管理流程往往不同,同一组织的不同时期的管理流程也不尽相同。
张总:那么,我该如何做呢?
谭总:用好流程图,用流程图描述组织的所有活动,按业务流程和管理流程分开进行,组织大家一起讨论分析,挑出不创造顾客价值的部分:对能取消或合并的活动进行流程与职责重组;对不能取消的无价值活动暂时保留,创造条件剔除。这种方法,日本丰田公司称之为“价值流图析”。
张总:使用流程图描述组织活动,再进行价值流图析,重构组织流程,而不仅仅是流程的修修补补,是吗?
谭总:是的。管理的根本是理事,事是组织开展的活动,对这些活动进行价值流图析与价值流重构,价值流图展示组织商业活动的整体,把握整体、把握根本——顾客价值,不创造顾客价值的一切活动都是浪费。现在,还迷失在复杂性之中吗?
张总:是不是这样做了,就能走出组织深井?
谭总:这仅仅是第一步。■
 

 
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