电建国际创新并实施一种标准化、规范化的产业模式，并使之具备因地制宜的可扩展性和选择性。

文/陈伟

关键词：全产业链  核心竞争力  煤电一体化  中国电建集团国际工程有限公司

     中国电建集团国际工程有限公司（简称电建国际）对中国电力建设集团有限公司和中国电力建设股份有限公司所有成员企业的国际业务，行使总部管控职能。电建国际以电力类业务为发展核心，坚持工程承包与投资开发“双轮驱动”，重点开发水电与水务、火电与电网、交通工程、新能源四大业务板块。
     电建国际的全产业链核心竞争力提升的路径设计与实施，就是在集团公司的支持下，以全产业链为视角，创新并实施一种标准化、规范化的产业模式，并使之具备因地制宜的可扩展性和选择性，进而提升企业在国际市场的核心竞争力。主要做法如下：
    
一、实施煤电联动及国际产能合作战略，优化能源产业链
1. 以市场为导向，以电网、煤炭资源为依托的煤电联动
     电建国际选择负荷大，即人口密度大、经济发展快的海外地区作为主要市场。
     电建国际按照“整体规划，远近结合、分期实施、滚动发展”的原则，在符合国家产业政策和战略规划的基础上，实施煤电联动及国际产能合作的战略。
     煤电联动供应链从采购环节初端的燃煤及备品备件开始到销售环节终端的输电上网结束，管理链条长，运行周转慢。在燃煤采购链节，运行方式包括矿井运输、公路运输、铁路运输、海上运输以及各种运输方式之间的中转运输，其运输计划性强、链接紧密，协调难度大、协作要求高。
     为解决上述问题，集团公司采取了以下措施：一是成立中电建国际贸易服务有限公司，统一全球备品备件相关业务的采购。二是积极与煤炭公司开展煤电一体化项目，积极与当地公司或港务局合作，成立联营体运输公司，以确保运输及其成本可控，从而解决燃煤采购协调难度大的问题。三是通过推动当地工业园大用户直购电，剩余电力竞价上网，强化电力市场营销。
2. 新能源产业链优化
     电建国际新能源产业链的水平整合有两种方式，一种是水平合并，另一种则是横向建立市场价格的控制力，以提高盈利水平。通过调研海外新能源政策、新能源电价竞争力，提前进行提高市场集中度方面的规划布置，自行构建或者与其他企业联合构建新能源发电进入壁垒，从而阻止潜在进入者进入横向联盟。在保持各企业独立自主的前提下，通过联合而充分利用市场势力，增强电建国际对市场价格的控制力，提高盈利水平。
3. 传统产业链垂直整合
     为消除煤炭供应不稳定的风险，电建国际实施垂直一体化战略，即将企业的下游售电与企业的上游发电进行垂直合并，成立海外区域项目公司，开展特许经营业务，通过充分利用资源、实现共享，发挥规模经济和区域经济的优势，增强市场势力，实现利益最大化。
4. 以发售一体化为抓手获取经济效益
     以成立海外区域项目（含水电项目）公司为抓手，实现发售一体化。成立区域项目公司的总体思路包括：一是在海外注册成立合资公司，经营范围包含电力销售。二是获得海外售电牌照。三是划定售电区域落实用户，与政府、电网协调，落实购电协议和实施许可证。
     成立区域项目公司获取经济效益的途径，包括电力趸购转售和自建电源销售。前者为项目公司从外部购电再卖给用户，以赚取差价；后者为自建电源，以赚取增值。在项目公司发展之初，趸购转售是主要业务模式，降低购电成本是项目公司的核心任务。

    
二、突破创新瓶颈，促进技术与经济的结合
1. 构建海外电站投资热耗煤耗建模评估方法
     电建国际构建了一套海外电站投资热耗煤耗建模评估方法，其实施步骤如下：（1）设计国外电站投资的机组热耗谈判影响流程图；（2）BOT 项目电价构成模式分析；（3）设计BOT 项目C 厂热耗谈判关键点分析图；（4）设计BOT 项目C 厂燃料收支平衡动态分析图；（5）设计BOT 项目B、C 厂合同对比分析图；（6）设计机组热耗主要影响因素及各阶段目标控制图。
     采用该方法可以组建一个投资收益动态表，准确反映设备性能与收益相互影响的作用关系，使投资决策人员在决策过程中能预先掌握这种作用关系，还有利于建立更为广阔的电站投资决策软件和专家系统。                                            
2. 推进全产业链中技术与经济的结合
     推进全产业链中技术与经济结合的具体做法如下：
     收集电力系统相关实时和历史参数，选取电网、电厂侧调度机制；设计电网、电厂侧调度系统流程图；设定全电网煤耗容许；各电厂按煤耗容许判断上网试运行；根据上网电量，适当控制煤耗容许，判断电网电量平衡状况(是否电量正常、富裕或偏少)；保持电网稳定并记录电网稳定时间和不稳定次数，当不稳定次数或时间超出范围，修改调度机制（有利于提前发现和分析电网不稳定状态，进行事故预判，防止电网崩溃）；维护电网稳定状态，并在电厂侧等待和响应电网的I 和II 类电厂响应需求。
    
三、强化全产业链协同与优化管理，有效提升管理效能
     在电力全产业链核心竞争力的提升中，对电力全产业链的上中下游进行全业务协同与优化管理。其具体模式如下：
1. 组织管理
     优化组织管理是提升项目管理水平的重要基础，主要从三个维度着手，即项目管理组织与集团组织的关系；项目管理组织机构内部的组织机构；项目管理组织与其各分包单位的管理关系。
     （1）项目管理组织与其企业内部的组织结构—职能型组织模式。
     当在一个时期内承建多个项目时，项目与企业之间的组织管理宜采用职能结构。企业对每个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员配置，根据项目的规模、特点和管理的需要，从企业各职能部门选派，如上页图1所示。
     （2）项目管理组织内部的组织结构－矩阵型组织模式，如图2所示。
     （3）项目管理组织与各分包单位的组织结构－直线职能型组织模式，如图3所示。
2. 合同管理
     合同承包范围。由于全产业链优化管理模式比较复杂，涉及面较广，项目周期长，即使是集团内部的企业之间，也容易在合同承包范围的理解上发生分歧。为此，集团公司对项目承担单位各自应承担哪些范围、哪些阶段的工作，都在合同中作出了明确规定。
     双方责任。集团公司对各项目承担单位的合同执行情况，由集团公司合同控制工程师跟踪、检查各方是否按合同要求完全履行了各自的责任，若发现有单位在履行责任方面存在不足，则及时向各方负责人发出预警报告，以督促其及时进行整改。
     合同价款与支付。总部首先重点审核业主资金的来源是否可靠，对延期付款项目，则重点审核业主对延期付款提供什么保证。
     违约责任与索赔。总部重点关注合同中的有关违约责任和索赔的条款，经常提醒项目组有关人员哪些方面有违约的可能性，其中包括设计进度、物资供应进度与质量、施工进度与质量、保证条款的履行等，使其完全履行合同，避免违约。发现有可能造成违约的行为，及时进行纠正，避免受到更大的损失。发现业主违约，在授权范围内及时与业主交涉，协调处理违约事项，必要时按合同规定向业主提出索赔要求。
     争议的解决。各方发生争议时，首先通过协商解决，如协商未能达成一致，内部单位由集团公司出面协调解决，涉及外部单位的可向仲裁机关申请仲裁或向法院起诉。
3. 信息管理
     工程信息的收集。本着准确、及时、完整、可靠的原则，分类收集工程信息。包括公共信息、工程概况信息、工程实施记录信息、各种技术资料信息、计划统计信息、目标控制信息、现场管理和工程协调信息和商务信息等。
     工程信息的处理。掌握和正确运用信息管理的手段，对收集到的信息进行全面、系统、及时地分类和处理。保证决策者能及时、准确地获得相关信息，使信息有效地应用于项目管理过程中。
     工程信息的存储和流通。信息管理的目的就是通过有组织的信息流通，使决策者能及时、准确地获得相应的信息。有效的信息存储和流通是实现此目的的基本保证。
     建立完善项目信息管理系统。随着项目的复杂度加深，项目信息沟通的数量也日益加大，信息沟通的现代化成为必然，建立完善项目管理信息系统是为了适应项目信息化管理的需要。■

作者单位 中国华电香港有限公司
栏目主编 韦敏