如何看待中国企业成长趋势？
如何思考新环境下的企业成长策略？
如何判定企业的未来成长价值？

文/北京知本创业管理咨询有限公司  《企业管理》杂志

关键词：2019年中国企业成长报告  2018年中国企业成长大势  2019年企业成长策略  企业成长潜力三位评价模型

2018年中国企业成长大势
     体现中国企业成长状态的最直接、最重要的两个方面，一是企业的增长水平，二是企业的盈利水平，前者反映中国公司在规模、速度方面的成长态势，后者反映中国公司在盈利、质量方面的发展状态。从这两个方面测量2018年的数据，我们得到的基本结论是：
1.2018中国企业增长速度：主要行业的平均增长率从20%左右迅速下降到10%左右
     为了更好地总结2018年中国企业增长速度，我们将2017年和2018年中国22个骨干行业的上市公司营业收入增长率数据进行了统计和对比。统计时间分别为2017年1〜9月底和2018年1〜9月底。相关结果详见图1和图2。
     2017年中国22个行业中，有6个行业的营收增长率超过30%，13个行业的增长率超过15%，3个行业的增长率低于15%，其中仅有金融服务行业的增长率低于10%。而到了2018年，只有2个行业增长率刚刚超过20%，4个行业的增长率在15%〜20%之间，5个行业的增长率低于10%，其他行业的增长率均退缩到5%〜15%之间。
     整体看，2017年间中国22个行业营收增长区间是围绕20%上下展开的，而2018年间的增长区间是围绕10%展开。换言之，中国企业所处的各个行业都在面对增长率迅速下降的整体环境。
     如果我们将对比的时间周期稍微拉长一些，将2015〜2017年前三季度同口径行业营收数据的变化状态和2016〜2018年前三季度数据进行对比，可整理出图3和图4，通过这两张统计图型中的箭头走势标识，能够更加清楚地看到中国22个主要行业的增长在过去四年间的变动趋势。
     2015〜2017年，中国主要行业的营收增长率变动箭头显示，绝大部分行业数据都是两年间持续向上的；而从图4看到的2017〜2018年行业数据变动箭头显示，绝大部分行业增长都出现了较大程度的下滑。这说明，从整个中国上市公司角度反映的中国企业增长状态，在2015〜2018年出现了大比例的波动，这是经济自身的周期现象，还是多种外部原因导致的经济“发烧”和“感冒”？这个问题需要更长的时间周期来回答。
     从图1到图4的行业营收增长率告诉我们，2018年中国企业的增长受到了很大挑战。过去四年的数据更加清晰地说明，面对未来，中国企业必须要为一个可能持续的高波动、低增长空间环境而做好准备。

2. 2018中国企业盈利水平：主要行业的长期盈利水平呈现明显的整体分层和持续下移特点
     销售收入净利润率是反映企业短期盈利能力的指标。为了更加清晰地呈现中国企业中长期盈利能力的变动趋势，我们将不同时间区间的销售收入净利率指标分别进行统计，得到图5。
     如图5所示，每个行业在2000〜2018年间的销售收入净利率分别用四个时间周期的平均值进行分析：首先是2000〜2010年十年间的数据，说明在进入21世纪第一个十年中，各个主要行业的盈利水平；然后是2011〜2018年八年间的数据，说明在近八年间各个行业的盈利水平；第三是2015〜2018年四年间的数据；第四是2018年的数据。使用这样四个区间的销售收入净利率，能够分析得出在过去十八年中，随着时间流动，较早区间的行业盈利能力和接近目前的行业盈利能力的变化情况。
     图5的统计结果清晰地显示，在进入21世纪的十八年间，中国企业的盈利水平集中体现出两个特点，一是分层明显，二是整体下移突出。
     所谓分层，是指不同的行业盈利能力整体空间是不同的。销售净利率15%以上的行业有一个，是金融服务行业；销售净利率在10%〜15%之间的行业有四个，分别是交通运输、房地产、信息服务和生物医药行业；有两个行业的销售收入净利率一直没有突破5%，分别是建筑建材和家用电器行业；其他行业的盈利能力长期保持在5%〜10%区间内。
     分层现象说明，不同行业的投入产出回报是存在天然差距的，这种差距可能来自政策，可能来自竞争程度，中国企业进行战略决策时需要考虑这一重要的行业特点。同时对于处在高利润区的行业来说，要树立危机意识，因为目前财务数据显示的盈利能力可能和企业自身努力关系不大；对于长期处在净利率5%之下的行业来说，要树立结构意识，寻找以规模对冲低盈利的道路，或者找到跳出瓶颈的新领域，让自己跳跃到更高的利润区间。
     除了分层特点，图5的数据分析显示，过去十八年间，中国22个主要行业不同时期的销售收入平均净利率多数呈现出了向右下方偏移的趋势，这说明越靠近近期，同一行业的销售净利率越低，越靠近中远期，行业净利率越高。这种整体的下移趋势，说明从一个中期角度观察，中国主要行业的盈利水平总体是持续下降的。中国公司希望能够在一个行业或者多个行业取得过去曾经出现的盈利水平，必然要付出更大的努力，做出更多的创新，才能在行业中跑赢大势。
     面对2019年的新成长环境，我们的基本判断是：要学会适应行业增速减半的环境；要学会适应利润持续变薄的环境。
    
2019年中国企业三大成长策略
     面临当前集体减速的企业成长环境，中国企业在2019年采取什么样的基本策略才能有效应对，获得持续成长呢？有三大成长策略可供参考： 做稳、做活、做盈。
     “做稳”简单来说是四句话：
稳住心态，控制焦虑；
稳住节奏，控制投资；
稳住核心，控制周边；
稳住研发，控制公关。
     “做活”的基本方法是：
组织灵活；政策放活；人才激活。
     “做盈”的核心也是四句话：
资产不能太重；
杠杆不能太高；
预期不能太长；
故事不能太信。
     以下，我们结合2018年中国企业成长中的一些案例进行解读分析。
1.中国企业如何实现稳健成长？
    
　成长格言1：对自身能力的估计要对折，对资源投入的估计要加倍。
    
     企业成长离不开战略性的投资决策，企业成长中的重要风险也暴露在错误的决策中，其中的重要原因是，企业对于自身能力都习惯性地高估，对新产业、新项目所需的资源投入习惯性地估计不足，一多一少，战略性投资决策的潜在风险就出现了。因而，面对稳健成长的目标，要想控制投资决策风险，就要谨慎对待自我评估，合理对待投入需求，之后再衡量投入产出比。
     三一重工和中联重科两家公司2016年到2018年三年的绩效变化，能够清晰地体现这一点。两家公司之前有相似的发展背景和发展规模，2016年销售收入均为200亿元左右，但到2018年第三季度，三一重工已经实现了400亿元销售收入，而中联重科依然停留在200亿元的水平。为何会在三年间出现如此大的差距？主要原因是在过去几年，三一重工和中联重科所采用的成长决策逻辑呈现较大的差异。
     2014年，两家企业都经历了行业断崖式下跌。其后，三一重工所做的决策是坚持数字化、智能化和裂变创新，所有工作向深度方向发展，工作重心是孵化器创新工作。而中联重科的决策是从工程机械进入环境产业，再到农业机械，建立了一个三大主业共同支撑的产业结构。
     三年时间过去，这两种战略决策产生了不同的绩效结果。中联重科成长实践证明，虽然横向跳跃式发展的概念很好，但是对于环境产业和农业产业具有的资源投入和能力预估是不匹配的，同时还分散了其在工程机械领域投入的资源。结果是2017年中联重科出售了环境产业，且农业机械业务成为公司主要的亏损单元。相比而言，三年之后，一个坚守主业并进行纵向深度挖掘、小心试错并不断裂变式创新的三一重工，其成长结果是收入增长为中联重科的两倍。
    
成长格言2：离“风口”远一些，离趋势近一些。

     过去几年，追“风口”成为一种时尚，“风口”上也不断吹出企业快速膨胀的神话。在一个去杠杆、减泡沫的新环境下，企业的可持续成长依靠什么？我们认为要严格区别什么是概念，什么是趋势，什么是虚名，什么是本源。企业家要客观理性，让自己的思想离“风口”远一些，离趋势近一些。
     2018年的中国企业成长报告中，曾提到美的集团正在从一个家电企业过渡到一个高科技集团。在这巨大的转型过程中，美的集团董事长方洪波先生的观点值得参考。他说，“这样的转型实践的核心是什么？就是不追逐‘风口’，不紧跟互联网+，也不抓住各种时髦概念”，真正的逻辑，就是美的集团提出的四个字“静水深流”，而不是风口炫耀。
     第二个例子是徐工集团。徐工集团董事长王民先生曾说，“机械行业发展环境不好的时候，我们需要一个定力，现在机械好了，我们仍然需要一个定力，这个定力就是不浮躁，不飘拂，不张狂。”同时他提出，“你不能盲目，大家都提智能制造，所以你也提出智能制造，但是你的标准、能力、体系、人才都不够，那就是找死。”
     2018年，中国企业见证了类似美的集团、徐工集团这样的企业抓住产业变迁大势低调持续成长，也目睹了很多原先“风口”上的明星企业灰飞烟灭。为了企业稳健成长，如何做出识别和选择，是十分关键的问题。
2.中国企业如何实现活力成长？
    
成长格言3：机制无限接近市场，员工无限接近老板。
    
     在一个不确定环境中谋求持续发展，要更加着力通过内部潜力和能力的激活，实现竞争能力的提升。如何在中国企业成长中，抓住新时代活力的源头？我们的建议是在两个关键组织环节发力，一是通过在企业内部充分使用市场化机制激活团队，二是通过创业经营机制在组织内充分落地激活个人。让企业更加贴近市场和客户，让员工转型成为经营者、合伙人和老板。2018年，努力提升组织效能，提升组织活力，在越来越多的中国企业内部成为共识。
     新奥集团董事长王玉锁先生在2018年对于过去几年如何让新奥集团持续增长进行了总结，他提出：“新的时期要有战略创新，要有模式创新都没有问题。但是新奥集团的体会是机制的创新是能够推动下一轮发展的核心。”
     新奥集团在过去几年如何推动机制创新？核心就是两个叠加，一是以赋能替代管理，二是用数据交换资源。“赋能替代管理”就是让每一个员工都成为自我驱动、自我激励、自我发展的经营实体。放开前端业务经理人，让每个职能部门实现自组织、自运行、自创新、自激励，见图6。“用数据换取资源”就是在大数据的平台基础上，让不可能连接的平台管理连接在一个平台上，用大数据管理。
     王玉锁先生还提出，过去传统的管理将要被淘汰，新奥集团现在推行的管理叫做“理正”，“理”是定规则，“正”是纠偏和攻坚。
     同样是谋求组织变革，中国几大互联网企业在2018年进行了另一种实践，我们称之为“细化前台，整合中台”。比如阿里巴巴，首先细化了前台，原先每一个职能事业部被按照新的业务群重新拆分；其次建立了自己的技术中台。为什么互联网公司要建设中台，把两层结构变成前中后三层结构？因为在新的经营模式下，所有前端业务模式是小而独立的，需要一个强大的技术平台提供资源上的支撑。统一完整且有活力的技术平台就被称为中台。阿里巴巴的中台事业部越来越强大。2018年9月，腾讯也进行了改革。除了将原来的七大事业群调整为六大事业群，还宣布打造技术中台。京东也将原先的事业部都变革成了前中后台的三层架构。
     所有大型互联网公司都在进行重大变革，都在将自己转变为互联网技术公司。金融企业也需要前中后台，需要新互联网技术驱动变革，提升组织效率。
     2018年中国企业组织改革的声浪在很多国有大中型企业里也上了头条。其中引人注目的是，中国重汽正在推进的系统性组织改革。这家企业2018年开始的深刻变革仍在进行中，涉及方方面面，总体可以归纳为三个层次：
     一是战略层改革。目标是让中国重汽成为全系列商用车的全球领先企业；二是组织层改革。通过中国重汽内部组织结构再造，推动企业深度市场化；三是干部层改革。通过在干部队伍上进行系统性变革，实现按照价值观选材，同时推动组织优化精简，干部年轻化。
     这次深刻变革由中国重汽董事长谭旭光先生亲自推动，他一直在贯彻“八种干部不能用”的选才标准：
不敢暴露问题的干部不能用；
不愿承担责任的干部不能用；
不善沟通协作的干部不能用；
不会带好队伍的干部不能用；
不求学习提升的干部不能用；
不想主动创新的干部不能用；
不让客户满意的干部不能用；
不知心存感恩的干部不能用。
3.中国企业如何实现盈利成长？

    
　　成长格言4：扩展是成长，收缩也是成长。
    
     2019年，中国企业将面临更为不确定的生存环境。我们势必要更好地审视自身的成长历程，如果扩张的劲头过大，就适当收回蓄力，如果外延式增长过快，就相应进行战略取舍。正所谓“强势不贪婪，弱势不恐惧；强势讲收手，弱势讲出招”。在进退之前进行更为冷静的判断。
     2018年9月，万科在半年总结会议中，明确提出“活下去”的目标。这并不是危言耸听。2018年全年万科共计实现合同销售金额6069.5亿元，同比增长14.5%；实现合同销售面积4037.7万平方米，同比增长12.3%，是历史上再创新高的一个年度。但是万科知道，在这样的环境下想要“活下去”，一定要做的事情就是聚焦。收缩多元化战线，进行进一步聚焦，摸索盈利模式，成为万科现阶段的发展重心。
     那么万科认为企业该如何做好“活下去”的功课呢？这家公司提出了五个明确的原则标准：
投入和产出严重不匹配的项目必须要调整；
风险和收益严重不匹配的业务必须要调整；
三年还没做成的业务不要再做；
三年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了；
出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。
    
如何判定企业的未来成长价值？
     在新的环境下，如何判断一个公司长期的成长价值？哪些公司更具有持续性的成长能力？企业应在哪些地方布局战略，提升能力？图7是知本咨询对于未来中国企业成长潜力的三维评价模型。在经济持续降速的环境下，未来能够实现高价值增长，并且可持续发展的中国企业要靠以下三者驱动：以客户驱动成长；以技术驱动成长；以机制驱动成长。
     首先，成长价值高的中国企业需要的是客户导向，并且能够不断被市场接受和认可的企业，衡量这一特点的指标是市场占有率；其次，一家可持续的公司将更加依靠技术能力和创新水平，我们要从技术投入强度指标进行测量和比较；第三个成长潜力维度是中国企业的市场化程度，这个维度标示了企业机制体制的活力水平。
     如果一家中国企业可以在客户、技术、机制三个维度上持续发力，将会取得可持续性增长，一家能够快速在这样三个维度成长的企业，将会是本行业中的长青公司、高成长公司。
     用2018年新登陆资本市场的海底捞做一个说明。2017年，海底捞销售收入突破100亿元，成为中国第一家销售收入突破100亿元的中国餐饮企业。在2018年前三季度餐饮行业销售收入增长率只有不到10%的情况下，海底捞在上半年实现了54%的增长突破。海底捞如何完成这一业绩呢？正是这家公司在客户、技术和机制三个维度持续有效发力，获得了远远高出同业平均成长水平的成果，确立了自己的长期竞争力。
     首先是围绕客户进行有机增长，海底捞店面总数和国际店面数一直保持持续增长，这是对市场不断攫取的过程。
     海底捞从一家四川小店变成现在全国性连锁和世界知名的中国餐饮品牌，它的发展逻辑是循环螺旋形的、持续变化的，如图8所示。这是一个从国内开店到产业链布局，再到投资，再继续拓宽布局，然后进行持续螺旋增长的过程。每一次螺旋增长都会带来客户的收入占有率变化。
     其次是技术维度。餐饮企业的核心技术能力之一就是翻台率，海底捞的翻台率从2015年每天4次提升到2017年的每天5次。2018年，海底捞在技术方面做出了更大胆的创新，在国内推出了第一家无人餐厅，利用现代科技将餐饮服务推上了新的层面。
     第三个成长维度是机制维度。作为一家民营企业，海底捞还有哪些机制放活的可能？有的，这家企业在2018年持续推进组织改革，让每一个员工都成为经营成果的分享者，包括后台支持人员。海底捞没有职能部门，它的人力资源部变成人力资源公司，财务部变成财务服务公司，为海底捞和外部市场的公司提供服务，企业内没有成本中心，这就是这家公司在搞活机制方面的最新努力。■

编辑 王黎