企业国际化能否成功，取决于企业家推进国际化的意愿、直觉、洞察力，以及管理层的学习能力。

文/邵安菊

关键词：国际化  国际竞争力  工程机械  柳工

     在国内外工程机械市场需求逐年下滑的严峻形势下，广西柳工机械股份有限公司（以下简称柳工）通过稳扎稳打推进国际化，实现逆势上扬，国际竞争力得到大幅提升。截至2018年底，柳工已拥有10家海外子公司、3个海外制造基地、15个海外研发基地、9大海外区域配件中心以及分布在全球100多个国家（地区）的300多家经销商。本文通过对柳工国际化战略三大阶段的案例剖析，以期为中国制造企业“走出去”提供参考和借鉴。
    
启动阶段  转型国际营销
1. 从出口贸易转向国际营销，建立国际代理商体系
     柳工的国际经营策略，从坐等客户订单上门转向立足国内市场并主动走出去。与出口贸易的一次性业务相比，国际营销更注重客户的开发和维护，也对企业提出了更高的要求，其中确定国外的细分目标市场与目标客户是首要任务。柳工集团董事长曾光安亲自带队，到曾购买柳工设备的七个国家，逐家拜访代理商。柳工将每一位海外客户当作一棵棵树苗悉心培育，客户也逐渐从一棵棵树苗成长为一片茂密的森林，柳工海外客户从几十家发展至5万多家。柳工2003年开始开发国际代理商，截至2018年底，柳工国际代理商数量已达300多家。一年一度的柳工海外代理商会议，最多的时候有来自全球110多个国家的代理商参会。
2. 不为短期利益所惑，专注打造自主品牌
     国际营销中的一个重要决策，就是做贴牌和做自主品牌的战略抉择。“打造自主品牌，坚决拒绝贴牌”的国际化经营理念，使柳工得以避开因贴牌代工而陷入全球价值链低端的风险。欧洲某跨国公司曾以“柳工不要进入欧洲市场”为交换条件，开出每年购买柳工近千台设备的优惠条件，但柳工不为所动，坚守打造柳工自主品牌的国际化底线，并在全球所有国家统一使用柳工品牌（Liu Gong）。
3. 国际营销获得成功的关键要素
     首先，知己知彼，深入了解目标国家的商务环境。事先做好对国际市场、细分市场、目标客户与竞争对手的市场调研，是柳工推进国际营销的首要工作。其次，扬长避短，找准国际市场的切入点。在精准分析自身竞争优势之后，柳工选择先易后难，先从印度、中东地区的发展中国家市场积攒经验，再循序渐进开发欧美等发达地区市场。第三，设立准入门槛，精选当地优秀代理商，为其提供优质的配套服务。为提升国际代理商队伍的整体素质，柳工设立了代理商基本准入资格，从公司文化、价值观、企业实力、员工能力、服务和配件质量等方面，对代理商进行综合评估，并对代理商的考核期及代理权期限做出明确规定。第四，由柳工派驻区域营销代表，为代理商提供全面支持服务。第五，规范国际业务体系，提升柳工品牌影响力。持续加大品牌培育力度，按目标客户需要持续改进产品并规范业务体系。针对国外不同区域的用户对产品的需求差异，柳工研发团队根据当地用户的实际使用条件，对产品和技术进行个性化改进。第六，入乡随俗，尊重当地的文化、法律、行业规则及风俗习惯。为使投资风险处于可控状态，柳工联手中信保险公司展开信用与金融合作，将信用风险与知识产权风险降至最低。

    
中期阶段  海外投资建厂
1. 在印度投资建厂，启动“绿地投资”战略
     “绿地投资”又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。为降低生产、物流、技术支持与维修服务等成本，并规避贸易与市场进入壁垒，柳工在国际化中期阶段启动“绿地投资”战略，并选派公司高管赴英国留学，为海外建厂做人才储备。在随国家领导人对印度的一次出访中，曾光安从该国落后的基础设施现状中捕捉到巨大商机，果断决定在印度投资设厂。前期赴英国培训的高管成为筹建印度新工厂的骨干，印度新工厂从动工到建成投产仅用一年时间。
2. 文化融合，选派印度员工赴总部培训
     为加快文化融合与人才本土化，柳工印度工厂定期选派印度籍员工赴总部培训，由柳工技术人员对其进行“师傅带徒弟”式训练，而印度籍员工教总部员工学习英语。总部培训让印度籍员工亲身感受到中国经济的快速发展与中印之间的差距，加深了对柳工企业文化的理解和认同，使柳工印度工厂运营效率得到了保证和提升。在熬过长达四年的亏损期之后，柳工印度工厂开始盈利，现已成为印度“最佳工厂”之一，先后荣获“最佳国外投资商”和“中印榜样企业”两项印度政府大奖。
3. 在印度投资建厂的关键因素
     首先，是否具备市场发展空间与市场辐射能力。印度作为新兴经济体中的人口大国，不仅市场发展空间巨大，还可辐射东南亚、中东乃至非洲市场。第二，政治与社会是否稳定、法律是否健全。印度相对稳定的政局，利于降低投资过程的政治风险。第三，是否具备一定的制造业和供应链基础。为降低投资风险，企业应从原有产业基础出发，选择评估潜在并购对象。第四，是否拥有较低廉的劳动力资源与智力资本。印度最大的优势就是丰富廉价的人力资源，受过教育的印度人英语流利，各类专业的工程师与IT等人才充足，智力资本成本较低。第五，在独资与合资中选择合适的投资方式。鉴于两国企业在商业惯例、企业文化与经营理念等方面存在诸多差异，印度工厂项目启动之初，柳工最终采纳了印度驻中国使馆投资顾问的直接投资（独资）建议。第六，能否尽快实现本土化，是企业扭亏为盈的关键。推进海外投资的本土化，加大对本地人才队伍的建设和培养，有助于提升本地采购和本地研发效率与市场灵敏度。第七，海外投资建厂需要较强的耐心、定力与战略包容度。柳工的定力与战略包容度，使其能够坦然面对印度工厂长达四年的亏损期，并最终扭亏转盈，迎来企业稳健发展期。
    
高级阶段  收购兼并优质项目
1. 布局欧洲市场，抄底并购波兰优质项目
     与国际营销和“绿地投资”方式相比，收购兼并更为复杂，资源整合难度也更大。2006年1月，对波兰的商务考察，引发了曾光安收购波兰重型工程机械行业巨头HSW的兴趣。作为闻名全球的重型工程机械及推土机制造商，HSW公司的齿轮传动技术在全球居于领先地位。从2006年1月到2011年1月，围绕收购条件、收购方式与收购价格，双方谈判耗时五年，柳工最终斥资3.5亿元人民币，成功实现对波兰HSW公司民用工程事业部的收购。
2. 柳工并购波兰项目的战略动因
     首先，通过并购波兰项目，拓展柳工推土机产品线，并快速切入矿山机械市场。波兰机械工程项目历史悠久、技术雄厚、品质优良，作为扩大经营范围的一种有效途径，并购让柳工得以超越市场进入与贸易壁垒，快速切入欧洲高端工程机械市场。由于欧洲客户需求多样、理性成熟，并购波兰项目为柳工进入法规复杂严格、技术要求严苛的欧洲高端市场提供了捷径。其次，波兰是欧盟成员国的制造成本洼地，降低了柳工设备在欧洲的制造成本。第三，波兰工厂拥有先进的工程机械制造技术与成熟的生产工艺以及一批技术娴熟的工人。第四，欧盟要求成员国限期完成国有企业私有化，为促成柳工并购创造了战略契机。第五，海外并购为柳工吸收国际先进技术，并将成熟技术输出到欧洲发达国家创造了条件。波兰并购项目的成功，是中国装备制造业通过海外并购输出国内成熟技术和产品的重大突破，不仅为柳工切入欧洲中高端市场创造了有利条件，并且推动了柳工在欧洲市场的国际营销和“绿地投资”。
3. 柳工成功并购海外项目的关键要素
     首先，收购标的要高度契合公司发展战略。国内外企业的并购经验表明，如果并购标的与公司发展战略契合度低，将会给双方在经营目标、产品、技术、市场和人力资源等方面的整合带来重重困难。柳工注重战略契合这一海外并购的核心原则（要求并购对象与公司的发展战略必须达到75%以上的吻合度），确保了海外并购的顺利推进。其次，明确并购目标，不为并购而并购。推进海外并购的目的和意义在于快速获取海外优质资源和市场渠道。第三，注重战略价值，精选并购对象。并购对象是否拥有成熟的技术、齐整的产品线、较为完善的市场网络和供应链体系，是柳工选择海外并购对象的一个重要标准。第四，事先对并购做充分的准备，研判并购整合的难点、关键要素与潜在风险并制定相应的谈判策略，降低并购失败的投资风险。第五，在兼顾双方核心利益的基础上，寻求长期合作，共享利益、共担风险，将竞争对手变成长期战略合作伙伴。第六，求同存异，了解并尊重当地的习俗、文化、法律与工会组织。并购整合过程面临来自双方文化、价值观、品牌、产品、市场网络等诸多差异与挑战，要顺利度过并购后整合的“阵痛期”，能否制定完善的整合计划并做好关键人事安排，是并购整合能否成功的关键。第七，整合过程需要耐心和包容度，并及时调整相应整合策略。秉承包容合作、彼此尊重、协同共赢的理念，波兰并购项目的整合得以顺利推进，由柳工与波兰国家研发中心合作共建的柳工欧洲研发中心已投入运营。
    
柳工国际化成功的启示
1. 积极进取、敢于担当的企业家精神
     企业实施国际化战略的关键在于高层管理者积极进取、敢于承担风险的企业家精神。从柳工的国际化实践来看，企业家推进国际化的意愿、直觉、洞察力以及管理层的学习能力，是决定企业国际化能否成功的重要因素。对于中国制造企业而言，由于涉足国际市场时间不长，面对完全陌生的国际市场环境，企业家与管理层只有具备较强的学习能力与国际化视野，才能在较短时间内熟悉不同国家的政治、经济、文化特点，汲取国际化经营的理念、经验与实务知识，不断提升国际化决策质量和运营水平。
2. 开放共赢、立意高远的使命、愿景和战略目标
     打造“开放的国际化柳工”“把柳工做成世界级的工程机械企业”，不仅是柳工的愿景，也是柳工承担国家使命的重要体现。围绕建筑机械、工程机械两大核心业务，全力打造“柳工机械”“欧维姆”两大国际品牌，培育机器人和现代农业机械两大新兴产业以及产业互补、产融结合的制造业服务化平台，为柳工立足国内推进国际化战略打下了坚实的基础。随着国际化战略的推进和海外市场的扩张，柳工在海外的研发制造以及在欧美中高端市场均取得了重大突破，已成为国内领先、国际一流的工程机械品牌。
3. 精选目标市场与并购对象，打造战略管控体系
     随着中国对外出口的快速增长，中国制造企业面临越来越多的贸易壁垒，涉及产品质量、技术标准、劳工权利、税收及法律等诸多方面。企业是否进入某个特定的目标市场，取决于该市场的规模、发展前景、当地法律法规以及企业的比较竞争优势等诸多因素。目标市场和并购对象与企业发展战略的匹配度，是柳工选择目标市场与并购对象的重要标准。为开发高端产品、提升产品质量和全球运营效率，柳工致力于打造与国际接轨的研发体系、运营模式与信息管理系统，斥资数亿元人民币打造集战略、采购、财务、HR、HSE（健康、安全、环境三位一体的管理体系）和IT于一体的ERP系统与战略管控体系，大大提升了集团全球化管理水平与运营效率。
4. 拒绝贴牌，专注提升品牌的国际影响力
     贴牌代工还是做自主品牌，是国际营销中一个至关重要的战略选择问题。柳工将全球同行业知名品牌划分为高中低三大层次：底层以包括柳工在内的中国品牌为主；日本、韩国、欧美的一些跨国企业位于中间层次；卡特彼勒、小松制作所、日立建机、特雷克斯和利勃海尔等全球五大工程机械巨头位居最高层次。围绕“将柳工打造成世界知名品牌”这一战略目标，柳工选择从底层原点一步一个脚印做起，并从国外高薪聘请品牌运营总监，对柳工品牌国际化进行全方位管理，使柳工品牌的国际知名度得到显著提升，目前已经成为大多数目标市场国家的高端品牌。
5. 开拓创新的企业文化，包容失败的耐心与定力
     柳工集团作为国际化市场的新手，并未拘泥于按“心理距离”由近及远选择新市场等国际化理论，而是直接切入被跨国巨头忽略的“碎片化”细分市场，稳扎稳打进行市场开拓与深耕。此外，柳工通过加大对国际化人才的培养与引进力度，使得员工的外语水平、专业技术能力、全球化视野与企业的国际化运营效率均得到显著提升和拓展。
6. 知己知彼，彼此尊重，不断升级优化国际化路径
     文化差异，已成为中国制造企业“绿地投资”与跨国并购整合的主要挑战。为重塑中资企业海外形象，顺利推进海外并购项目的资源与文化整合，柳工认真学习东道国的法律法规、监管制度和社会文化，照章办事，积极雇佣当地员工；与国际惯例与标准接轨，严格按照国际质量标准制造产品。与大多数跨国企业国际化路径不同，柳工已经成为游走于国外碎片化“缝隙市场”的高手，能够在经营“碎片市场”过程中迅速推进运营模式、资本运作、制度化等系统能力建设，并将这些新做法、新模式在海外市场进行复制。对于并购中出现的文化差异，柳工以入乡随俗、求同存异、合作共赢的理念，尊重各国员工及其独特的生活习惯。■

本文系国家社会科学基金资助项目“我国特大城市制造业价值链重构与服务化转型研究”（15BJY045）阶段性成果
主要参考文献
[1] 谢军.中国制造业企业进入国际市场的行为模式及国际化绩效研究.暨南大学,2007.6.18.
[2] 曾光安:要把员工培养成具有国际竞争力的专业人才[EB/OL].2018-03-09.
[3] 张潇卓.深耕市场 稳扎稳打 柳工国际化成为行业表率.中国工业报,2017.6.13.
[4] 曾光安:中国装备制造业和欧美日相比还有一定差距[EB/OL].2015-01-12.
作者单位
中共上海市委党校（上海行政学院）经济管理教研部