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    理论前沿    
  互联网背景下财务管理创新(2019-02)  
企业管理杂志 发布时间:19-05-05        
   

文/刘广生  马帅



【内容摘要】要在互联网背景下实现企业财务管理的创新,必须遵循如下路径:有效技术环境的构建—内外部业务流程的重组—企业组织架构的重构。同时,要顺利实现上述路径,必须利用信息技术实施全程的预算管理、资金的动态管理和全面的成本管理。

【关键词】财务管理  财务创新  财务信息化


     在互联网背景下,传统的企业财务管理模式表现出越来越明显的不适应性,因为互联网技术具有显著的整体性、时效性和扁平化的特征,而传统的企业财务管理却呈现出独立性、滞后性和垂直化特征。具体表现为:第一,基于分工的理念而设计,既独立于企业内部其他经营环节,也独立于企业外部其他利益相关者。第二,基于成本的理念而设计,既不能及时发现业务流程中存在的问题,也不能为企业管理提供有效的指导。第三,基于科层的理念而设计,既不能调动基层财务人员的积极性,也抑制了财务管理部门创新能力的提高。因此在互联网背景下,企业财务管理亟待全面变革和不断创新。
    
互联网背景下企业财务管理创新的路径
     互联网背景下实现企业财务管理的创新,首先必须要改变财务管理的设计理念,利用整体性、时效性和扁平化的思维方式对企业财务管理的技术环境、业务流程和组织架构进行彻底重组,从而实现企业财务管理的创新。从实施的成本和难度来看,互联网背景下企业财务管理创新需要遵循如下路径。
一是构建有效的技术环境。对于成熟技术的应用是最简单的,而且涉及较少的利益调整,因此实施成本也是最小的。对于企业财务管理来说,一个有效的技术环境至少包含四个组成部分:一是企业内部或者企业之间的信息共享中心和共享平台;二是数据库的建设,对数据进行定义和管理,同时对相应的业务实施管控,从而更好地控制和管理成本,促进企业战略目标的实现;三是管理软件的设计与开发,通过该软件,企业管理者能够对相关的资金、物流和信息进行科学控制;四是技术建构的建立和运行。必须要按照相应的逻辑和内在联系对各种要素实施集成化管理,目前,B/S技术架构是认可度较高的技术架构。
二是重组内外部业务流程。在重组过程中,一方面是在企业内部实现财务部门和业务部门的流程一体化,即将企业的财务会计流程和经营业务流程有机结合。财务人员按照技术架构的规定将相关的数据和信息录入数据库系统中,与此同时通过数据共享平台生成相应的会计凭证,节省了人力支出,提高了信息的时效性,相关人员可以共享信息。另一方面,在外部流程中,财务管理部门需要与供应商和消费者(客户)之间建立更加密切的协作关系。具体来说,财务管理部门需要与供应商分享资源以降低供应商缺货的风险,并将市场需求的变动及时传递给供应商以降低供应商的备货风险;同时,财务管理部门还应该利用自身的数据和信息优势对于供应商进行科学分类,以帮助管理者确定对不同供应商的合作策略;同时,财务管理部门还应对不同的消费者(客户)划分不同的信用等级。
三是重构企业组织架构。随着企业业务流程的重组,传统科层制的垂直型组织架构也面临重构,不同岗位尤其是管理岗位的调整甚至是撤销,涉及较大规模的利益调整,所以其成本较高,这也是互联网背景下企业财务管理创新最艰难的环节。企业组织架构重构,首先就是财务管理部门的扁平化,即使用较为灵活的流程小组替代职责分明的科层安排,将相关的权力下放到各个流程小组,而不同的流程小组由于工作绩效的不同也会获得不同的报酬,从而提高财务会计工作的效率。随着流程小组权力的增加,中层领导存在的必要性就大大降低了,从而使得组织架构趋于扁平化。进一步来看,组织架构的扁平化会大大缩减信息传递的环节和距离,从而提高信息传递效率与准确性,并为经营决策层做出科学的决策奠定坚实基础。此外,以流程小组为核心的组织架构可以大大增加其管理幅度和可以支配的资源数量,也有助于提升财务管理部门的创新能力。
    
互联网背景下企业财务管理创新的对策
     为促进互联网背景下企业财务管理创新路径的顺利实现,应采取以下具体措施:
首先是利用信息技术实施全面全程性的预算管理。在互联网背景下,首要的企业财务管理创新策略是要运用信息技术对预算进行全面全程管理。其一,在预算制定方面,以预算编制委员会为主确定企业的战略目标和经营计划,然后再由企业的各个部门对战略目标和经营计划进行细化,从而建立起全面的预算体系;其二,在预算编制方面,既可以采取自下而上的编制方法,由各个部门制定小目标,然后再汇总从而形成一个较为完善的计划,也可以采用自上而下的编制方法,先制定出一个大体计划,然后在各单位进行调整之后再对相关问题进行调整从而形成总体计划;其三,在预算控制方面,分析实际数和计划数之间的差异,对信息进行精准控制和研究。这种控制既可以是分项控制,也可以是总额控制,如果采取后者的话,那么当总项目中的某一个环节出现问题的时候,整个运算系统都可能无法继续运行。当然,在控制的具体方式上,可以选择刚性控制和弹性控制,后者允许实际数据和计划数据之间存在某种误差;其四,在预算分析方面,则可以利用信息技术进行智能的自动化处理。
其次是利用信息技术实现资金的动态管理。在互联网背景下对资金进行动态管理需要在企业内部设立财务结算中心,并优化企业的内外部结算流程。出现应收账款后,企业在进行对外结算时形成应收应付单,将票据传递给财务结算中心,由该中心和利益关联企业进行清算并形成结算单。在企业进行对内结算时,直接由结算中心进行结算,并确定自身的收款单,同时在数据库中核销相关的应收和应付账单。在此基础上,企业应构建资金动态管理平台,实时记录企业内外部发生的应收账款和应付账款信息,当应收的账款超过了客户的信用额度,动态系统会自动给相关管理人员发出警示信息,当企业发生应付业务时,动态系统对流出资金进行管控,限制资金的流出量,并实时核销相关的应付单据。系统可以根据资金流动的历史数据对未来的资金流量进行预测,提高资金的利用效率。
最后是利用信息技术进行全面成本管理。企业的成本包括制造成本和项目成本。一般来说,企业都有一套比较成熟的制造成本控制系统,如企业内部结算价格的市场化,建立明确的奖惩制度,规定成本上限并核算实际成本与理想成本的差距等。而项目成本是企业在每一个经营环节中投入的成本,因此,必须明确成本核算的具体对象,由项目的主管负责编制各个成本对象收入和成本的预算和计划。在实际的成本支出发生之后,通过相关的指标对成本数据进行收集和归纳,进行科学的成本分配和成本结转。企业应采取集中管理的模式,建立起一整套的预测、经营、组织、核算和分析控制系统来尽可能降低企业在生产经营过程中的成本支出。■


本文系国家自然科学基金项目(编号:11401585)的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] 邓家姝,丁玎.基于云计算的财务管理共享模式探究[J].财会研究,2016(05).
[2] 张瑞君,陈虎,张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究,2014(07).
作者单位 刘广生 中国石油大学(华东)经济管理学院
马  帅 墨尔本大学商学院

 

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