上期回顾：面对海外销售插单新增货柜物流15000吨，谁提交物流采购应急申请报告，计划部、销售部、物流部、采购部各执一词。“为什么流程正确，结果却不正确”，分工阻碍了效率，张总陷入“深井效应”。

文／李新久

长期来看，无论是老板还是高阶经理人，管理的根本还是理事。事是组织目标和愿景的载体，离开这个，组织什么也不是。我们强调管理的根本是理事，并不意味着否定“人是实现目标和愿景的最重要的最有价值的资源”，我们主张组织应为理好事去发展人的能力，激发人的潜力。

底层逻辑
面对组织深井，是夜，张总深思：我该怎么办？
销售部追加海外订单15000吨，占集团销售额的7.3%，这是件好事，销售部值得嘉奖。
计划部及时协调产能，物流部就减少国内物流5000吨与物流供应商及时变更了合同，这两个部门也尽到了职责。
采购部按流程办事，无可挑剔。
可是，站在顾客立场，以上都是我们集团公司内部的事情。难道顾客错了？如果顾客错了，企业存在的价值何在？
当然，顾客没有错。那是谁的错呢？
谭总要我建立新的底层逻辑，这样才能应对新的挑战，不能用旧思维去面对新问题。需要建立的底层逻辑是什么？谭总的两次电话指点不断回放：
对复杂性的理解⋯⋯
对整体与系统的理解⋯⋯
对“悖论”的理解与把握⋯⋯
面对复杂组织的高阶职位，我的视野和治理方式需要拓展与调整，我需要看到从部门角度看不到的问题，需要解决从部门角度解决不了的深层次问题。
就事论事解决当下订单问题并不难，开个订单交付协调会，出一个会议纪要，将会议纪要作为附件，让采购部提交应急采购报告，问题不就解决了？
根本性的问题是：如果这种应急会议和应急采购成为常态化的工作，那我们不就陷入新的救火式工作状态了吗？长此以往，我们还有办法将精力集中到战略目标上来吗？

是人的问题，还是流程的问题？
海外15000吨订单在张总的协调之下顺利交付。客户增加了信心，自5月份起，客户与公司签订了20000吨/月的年度销售合同。
张总并没有因此感到兴奋与满足，每每提到“订单之惑”，耳边就会涌现谭总的问话，“是人的问题，还是流程的问题” ？
张总在想，如果是人的问题，那这个人是谁呢？好像每个人都很积极，都在正确做事。如果是流程的问题，那是哪个流程有问题？站在部门角度，流程都很完善，部门内部流程完善是各个部门引以为豪之处。
嗯，站在顾客的角度，公司还是存在问题。站在公司整体角度，似乎存在空白，存在流程未能管控的部分。
对，我们应该补上这些空白。这些空白是：
1.管控流程的流程。在各部门主导之下，我们建立了部门内的流程，但是，跨部门之间的流程要么空白，要么粗放，不能满足运营管理需要。谭总说“老板兼任CEO的集团公司，这种情形更为突出，这是因为老板习惯关注结果与人”。经理人应关注事与做事的流程，我们需要建立与完善管控各部门流程的流程。供应链方面是重灾区，我们就从这个方面开始。
2.改善流程的流程。流程的建立是基于当时的输入和输出（目标与客户需要）所确定的步骤、作业方法与作业标准，随着“时、空、角”的改变，流程应持续改进，我们需要建立与完善改善流程的流程。
3.做正确的事的流程。过去，已建立正确做事的流程，但对于高层，包括各事业部与集团各职能部门负责人来说，正确地做事，那不是问题，做正确的事才是问题。针对这部分高层管理人员，需要升级时间管理流程，将高层管理者是否做正确事纳入管控重点。
张总的思考，虽然未能澄清到底是人的问题还是流程的问题，但是，厘清了当下要务。

管理的根本是理事
转眼间，九月份快要结束了，张总的工作渐有起色，救火式问题有所缓解，他感到困惑的是，究竟该朝解决人的方向使劲还朝解决事的方向使劲？他想二者兼顾，头脑中的概念还是不够清晰。思路决定出路，还是求助谭总吧。
9月27日（星期六）15:00，张总约上谭总，两个老朋友第四次在同一咖啡馆会面了。看到张总的进步，谭总很有成就感。二人的会面，亲切又兴奋，很快就进入了正题。
张总：作为集团的COO，我的工作方向是管人还是理事？这让我感到困惑。
谭总：这和你作为事业部总经理时有什么不同？
张总：作为事业部的总经理时，我习惯理事。在人的方面，重点是向下属提供培训支持与领导力成长服务。现在，我的下属都是事业部和集团各职能部门的总经理，他们好像不需要这些，他们独立思考与独立工作能力都不错，大部分展示出了很强的领导力。
谭总：那么，他们的需要是什么？
张总：跨部门的协调，是吗？
谭总：还有呢？
张总：成就感。
谭总：提升他们的成就感要解决哪些问题？
张总：量化成就与平台。
谭总：用什么方式量化成就？
张总：数据，是吗？
谭总：是的，应该是基于战略的成长，挑战性的成长数据最能提升成就感。
张总：那么，平台呢？他们不是各自领导一个部门吗？这是很好的平台呀。
谭总：事业部也好，部门也好，你认为是平台吗？
张总：应该是吧？
谭总：如果我说不完全是呢，你会怎么想？
张总：我一直以为，作为一个部门的负责人，你管辖的范围就是平台。
谭总：我不能说你的这种认知不对，但是它不够深入，这种认知，是组织深井难以突破的根源。
一方面，长期专业分工造成“我的地盘我作主”，事实上，作为职业经理人，你能在哪些方面作多大的主？另一方面，“我的地盘我作主”，大家习惯于关注部门内的问题，对部门之外和部门之间的问题往往缺少关注，对客户来说，这恰恰是他们的更难办的问题。
张总：那么，怎么办呢？
谭总：回到你最初的困惑上来，管理的根本是管理人还是理事？
张总：作为老板，当战略决定之后，管理的根本是管人；作为高阶经理人，管理的根本是理事。经过上面的讨论，我产生了这样的认知。
谭总：如果一个高阶经理人将心思用在人的方面，他会整天琢磨：老板关心什么，在想什么；下属对自己忠诚还是暗中和其它领导关系更近。这样的组织政治味很浓，大家将心思用在你琢磨我、我琢磨你上，用在争斗上，向老板争宠取悦，向对手使坏或拒绝配合，向下属施加恐吓与压力，这样的组织运营效率一定好不到哪里去。
谭总意犹未尽，呷了一口咖啡，接着说道：如果这样的组织处于红海竞争态势下，又没有资源优势，很快就会倒下。想想看，你的组织处于什么态势？
张总：我们老板超前布局了上游资源，我们有上游资源优势，但过去拥有的传统渠道被互联网电商和微商等新渠道冲击，优势被削弱了。
谭总：那么，高阶经理人的心思是用在管人还是理事上？
张总：大家各扫门前雪，将工作重心放在本部门内，在老板面前争宠取悦的现象十分突出。
谭总：那么，你现在厘清你的困惑了吗？
张总：我应该将精力用在理事上，将大家关注力引导到理事方面来。
谭总：很好，管理的根本是理事。想想看，企业从根本上讲是干什么的？是提供客户需求的产品与服务，透过产品与服务实现盈利和发展。企业为客户提供产品与服务的所有活动都是事，组织应该做的事，人只是实现这些事的重要资源。发现客户需求，整合资源来满足客户需求，这是投资，这是战略，是老板要管的事；作为高阶经理人，就是要不断提升事的效率，不断改善事的效果。二者的共同点仍在事上，所以，管理的根本是理事。
张总：管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中总结卓越公司成功经验之一是“先人后事”，人们常说“搞定了人，就搞定了事”，不将人的问题列入优先是不是背离了成功经验？
谭总：恭喜你的进步，在思考上的进步。你已进入批判式思维境地，这说明你已开始建立高阶经理人的底层逻辑。但是，这不矛盾。搞定人是一种领导艺术，是一种内心期许，难以达成；搞定事有科学的方法，有规律可遁，更易于实现。作为老板，先人后事，那只是一个阶段而已。长期来看，无论是老板还是高阶经理人，管理的根本还是理事。事是组织目标和愿景的载体，离开这个，组织什么也不是。我们强调管理的根本是理事，并不意味着否定“人是实现目标和愿景的最重要、最有价值的资源”，我们主张组织应为理好事去发展人的能力，激发人的潜力。
张总：我还没有理解平台的深层涵义。
谭总：部门就是负责人的平台，岗位就是员工的平台，这只是粗浅的理解。效率低下的组织普遍存在的问题是对部门缺少清晰定义，因此，平台是模糊的，成就感因为模糊而不明不白。
张总：平台还要定义，挺新鲜的提法。
谭总：首先，你要理解什么是定义。定义就是界定部门职责范围，明确流程目标、输入、输出，以及将输入转化为输出的步骤、作业方法和作业标准，并将以上全面细节量化。细节量化的水平高低决定了定义的精准度和清晰度。这样，谁做都朝向一个清晰的目标，都用相同的作业方法，遵守相同的作业标准，与人没有多大关系，离开人，平台还在。如果人走了，事及达成事的流程、方法和标准都随人而走，这个平台就是模糊的。
张总：我似乎明白了，仅仅建立一个部门与组织是不够的，它只是概念或者说是一个框架，将它细节量化，淡化其与人的关联和关系，平台就到位了。
谭总：正是。数据是定义平台与测量平台绩效的必要方法，平台以及平台数据清晰了，成就感才有产生的基础。
张总：现在，我明白高阶经理人的需求了——在于他管辖的范围（平台）和成就感，在于他服务的对象以及成果。
谭总：这些，和你过去工作时在思维上有什么共同之处？
张总：您是问工作思维方面的底层逻辑？
谭总：是的，厘清底层逻辑对你以后的工作会产生价值。
张总：是对事的理解和理事的方法吗？
谭总：是的，我只是让你的思维聚焦到问题的本质上来。
张总：事，就是组织开展活动，满足客户需求的活动。在ISO9000标准中，事就是将输入转化为输出的过程，过程方法是理事的普遍方法，但其涵义更为深刻。
谭总：我很高兴你能化繁为简。事就是ISO9000标准体系中所说的过程，理事过程中，会涌现各种各样的问题，同一问题又呈现各种各样的形态。高阶管理者，需要穿透表象看本质、抓要害。我们终于在管理的根本是什么方面达成了一致理解。
张总：您的这种交流方法具有启发性，好像也适用于我和高管之间沟通。
谭总：恭喜你已穿透底层逻辑！■