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  “变革领导力”系列(七)管理的根本是理事(2019-02)  
企业管理杂志 发布时间:19-05-05        
   

上期回顾:面对海外销售插单新增货柜物流15000吨,谁提交物流采购应急申请报告,计划部、销售部、物流部、采购部各执一词。“为什么流程正确,结果却不正确”,分工阻碍了效率,张总陷入“深井效应”。



文/李新久



长期来看,无论是老板还是高阶经理人,管理的根本还是理事。事是组织目标和愿景的载体,离开这个,组织什么也不是。我们强调管理的根本是理事,并不意味着否定“人是实现目标和愿景的最重要的最有价值的资源”,我们主张组织应为理好事去发展人的能力,激发人的潜力。

底层逻辑
面对组织深井,是夜,张总深思:我该怎么办?
销售部追加海外订单15000吨,占集团销售额的7.3%,这是件好事,销售部值得嘉奖。
计划部及时协调产能,物流部就减少国内物流5000吨与物流供应商及时变更了合同,这两个部门也尽到了职责。
采购部按流程办事,无可挑剔。
可是,站在顾客立场,以上都是我们集团公司内部的事情。难道顾客错了?如果顾客错了,企业存在的价值何在?
当然,顾客没有错。那是谁的错呢?
谭总要我建立新的底层逻辑,这样才能应对新的挑战,不能用旧思维去面对新问题。需要建立的底层逻辑是什么?谭总的两次电话指点不断回放:
对复杂性的理解⋯⋯
对整体与系统的理解⋯⋯
对“悖论”的理解与把握⋯⋯
面对复杂组织的高阶职位,我的视野和治理方式需要拓展与调整,我需要看到从部门角度看不到的问题,需要解决从部门角度解决不了的深层次问题。
就事论事解决当下订单问题并不难,开个订单交付协调会,出一个会议纪要,将会议纪要作为附件,让采购部提交应急采购报告,问题不就解决了?
根本性的问题是:如果这种应急会议和应急采购成为常态化的工作,那我们不就陷入新的救火式工作状态了吗?长此以往,我们还有办法将精力集中到战略目标上来吗?

是人的问题,还是流程的问题?
海外15000吨订单在张总的协调之下顺利交付。客户增加了信心,自5月份起,客户与公司签订了20000吨/月的年度销售合同。
张总并没有因此感到兴奋与满足,每每提到“订单之惑”,耳边就会涌现谭总的问话,“是人的问题,还是流程的问题” ?
张总在想,如果是人的问题,那这个人是谁呢?好像每个人都很积极,都在正确做事。如果是流程的问题,那是哪个流程有问题?站在部门角度,流程都很完善,部门内部流程完善是各个部门引以为豪之处。
嗯,站在顾客的角度,公司还是存在问题。站在公司整体角度,似乎存在空白,存在流程未能管控的部分。
对,我们应该补上这些空白。这些空白是:
1.管控流程的流程。在各部门主导之下,我们建立了部门内的流程,但是,跨部门之间的流程要么空白,要么粗放,不能满足运营管理需要。谭总说“老板兼任CEO的集团公司,这种情形更为突出,这是因为老板习惯关注结果与人”。经理人应关注事与做事的流程,我们需要建立与完善管控各部门流程的流程。供应链方面是重灾区,我们就从这个方面开始。
2.改善流程的流程。流程的建立是基于当时的输入和输出(目标与客户需要)所确定的步骤、作业方法与作业标准,随着“时、空、角”的改变,流程应持续改进,我们需要建立与完善改善流程的流程。
3.做正确的事的流程。过去,已建立正确做事的流程,但对于高层,包括各事业部与集团各职能部门负责人来说,正确地做事,那不是问题,做正确的事才是问题。针对这部分高层管理人员,需要升级时间管理流程,将高层管理者是否做正确事纳入管控重点。
张总的思考,虽然未能澄清到底是人的问题还是流程的问题,但是,厘清了当下要务。

管理的根本是理事
转眼间,九月份快要结束了,张总的工作渐有起色,救火式问题有所缓解,他感到困惑的是,究竟该朝解决人的方向使劲还朝解决事的方向使劲?他想二者兼顾,头脑中的概念还是不够清晰。思路决定出路,还是求助谭总吧。
9月27日(星期六)15:00,张总约上谭总,两个老朋友第四次在同一咖啡馆会面了。看到张总的进步,谭总很有成就感。二人的会面,亲切又兴奋,很快就进入了正题。
张总:作为集团的COO,我的工作方向是管人还是理事?这让我感到困惑。
谭总:这和你作为事业部总经理时有什么不同?
张总:作为事业部的总经理时,我习惯理事。在人的方面,重点是向下属提供培训支持与领导力成长服务。现在,我的下属都是事业部和集团各职能部门的总经理,他们好像不需要这些,他们独立思考与独立工作能力都不错,大部分展示出了很强的领导力。
谭总:那么,他们的需要是什么?
张总:跨部门的协调,是吗?
谭总:还有呢?
张总:成就感。
谭总:提升他们的成就感要解决哪些问题?
张总:量化成就与平台。
谭总:用什么方式量化成就?
张总:数据,是吗?
谭总:是的,应该是基于战略的成长,挑战性的成长数据最能提升成就感。
张总:那么,平台呢?他们不是各自领导一个部门吗?这是很好的平台呀。
谭总:事业部也好,部门也好,你认为是平台吗?
张总:应该是吧?
谭总:如果我说不完全是呢,你会怎么想?
张总:我一直以为,作为一个部门的负责人,你管辖的范围就是平台。
谭总:我不能说你的这种认知不对,但是它不够深入,这种认知,是组织深井难以突破的根源。
一方面,长期专业分工造成“我的地盘我作主”,事实上,作为职业经理人,你能在哪些方面作多大的主?另一方面,“我的地盘我作主”,大家习惯于关注部门内的问题,对部门之外和部门之间的问题往往缺少关注,对客户来说,这恰恰是他们的更难办的问题。
张总:那么,怎么办呢?
谭总:回到你最初的困惑上来,管理的根本是管理人还是理事?
张总:作为老板,当战略决定之后,管理的根本是管人;作为高阶经理人,管理的根本是理事。经过上面的讨论,我产生了这样的认知。
谭总:如果一个高阶经理人将心思用在人的方面,他会整天琢磨:老板关心什么,在想什么;下属对自己忠诚还是暗中和其它领导关系更近。这样的组织政治味很浓,大家将心思用在你琢磨我、我琢磨你上,用在争斗上,向老板争宠取悦,向对手使坏或拒绝配合,向下属施加恐吓与压力,这样的组织运营效率一定好不到哪里去。
谭总意犹未尽,呷了一口咖啡,接着说道:如果这样的组织处于红海竞争态势下,又没有资源优势,很快就会倒下。想想看,你的组织处于什么态势?
张总:我们老板超前布局了上游资源,我们有上游资源优势,但过去拥有的传统渠道被互联网电商和微商等新渠道冲击,优势被削弱了。
谭总:那么,高阶经理人的心思是用在管人还是理事上?
张总:大家各扫门前雪,将工作重心放在本部门内,在老板面前争宠取悦的现象十分突出。
谭总:那么,你现在厘清你的困惑了吗?
张总:我应该将精力用在理事上,将大家关注力引导到理事方面来。
谭总:很好,管理的根本是理事。想想看,企业从根本上讲是干什么的?是提供客户需求的产品与服务,透过产品与服务实现盈利和发展。企业为客户提供产品与服务的所有活动都是事,组织应该做的事,人只是实现这些事的重要资源。发现客户需求,整合资源来满足客户需求,这是投资,这是战略,是老板要管的事;作为高阶经理人,就是要不断提升事的效率,不断改善事的效果。二者的共同点仍在事上,所以,管理的根本是理事。
张总:管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中总结卓越公司成功经验之一是“先人后事”,人们常说“搞定了人,就搞定了事”,不将人的问题列入优先是不是背离了成功经验?
谭总:恭喜你的进步,在思考上的进步。你已进入批判式思维境地,这说明你已开始建立高阶经理人的底层逻辑。但是,这不矛盾。搞定人是一种领导艺术,是一种内心期许,难以达成;搞定事有科学的方法,有规律可遁,更易于实现。作为老板,先人后事,那只是一个阶段而已。长期来看,无论是老板还是高阶经理人,管理的根本还是理事。事是组织目标和愿景的载体,离开这个,组织什么也不是。我们强调管理的根本是理事,并不意味着否定“人是实现目标和愿景的最重要、最有价值的资源”,我们主张组织应为理好事去发展人的能力,激发人的潜力。
张总:我还没有理解平台的深层涵义。
谭总:部门就是负责人的平台,岗位就是员工的平台,这只是粗浅的理解。效率低下的组织普遍存在的问题是对部门缺少清晰定义,因此,平台是模糊的,成就感因为模糊而不明不白。
张总:平台还要定义,挺新鲜的提法。
谭总:首先,你要理解什么是定义。定义就是界定部门职责范围,明确流程目标、输入、输出,以及将输入转化为输出的步骤、作业方法和作业标准,并将以上全面细节量化。细节量化的水平高低决定了定义的精准度和清晰度。这样,谁做都朝向一个清晰的目标,都用相同的作业方法,遵守相同的作业标准,与人没有多大关系,离开人,平台还在。如果人走了,事及达成事的流程、方法和标准都随人而走,这个平台就是模糊的。
张总:我似乎明白了,仅仅建立一个部门与组织是不够的,它只是概念或者说是一个框架,将它细节量化,淡化其与人的关联和关系,平台就到位了。
谭总:正是。数据是定义平台与测量平台绩效的必要方法,平台以及平台数据清晰了,成就感才有产生的基础。
张总:现在,我明白高阶经理人的需求了——在于他管辖的范围(平台)和成就感,在于他服务的对象以及成果。
谭总:这些,和你过去工作时在思维上有什么共同之处?
张总:您是问工作思维方面的底层逻辑?
谭总:是的,厘清底层逻辑对你以后的工作会产生价值。
张总:是对事的理解和理事的方法吗?
谭总:是的,我只是让你的思维聚焦到问题的本质上来。
张总:事,就是组织开展活动,满足客户需求的活动。在ISO9000标准中,事就是将输入转化为输出的过程,过程方法是理事的普遍方法,但其涵义更为深刻。
谭总:我很高兴你能化繁为简。事就是ISO9000标准体系中所说的过程,理事过程中,会涌现各种各样的问题,同一问题又呈现各种各样的形态。高阶管理者,需要穿透表象看本质、抓要害。我们终于在管理的根本是什么方面达成了一致理解。
张总:您的这种交流方法具有启发性,好像也适用于我和高管之间沟通。
谭总:恭喜你已穿透底层逻辑!■
 

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