将“首席技术官”和“首席市场官”深度融合为“产品首席”，赋予“产品首席”技术与市场双重责任。

文/上海航天控制技术研究所

关键词：差异化  产品选用集成  产品首席  矩阵式项目管理  项目全周期成本管控  胜任力模型牵引

     上海航天控制技术研究所（以下简称控制所），是一家同时承担战术武器、运载火箭和空间飞行器控制系统及其核心配套单机产品研制任务的大型综合性科研生产联合体，先后荣获过国家科学技术进步奖、国家技术发明奖等荣誉，以先进的技术和高品质的产品为我国航天事业做出了突出贡献。
     为了适应“企业化、市场化”战略转型，系统提升科技创新管理能力，控制所全面梳理核心技术与核心产品情况，制定差异化的技术发展和产品开发策略；以产品型谱为牵引，推动“产品选用集成”的去型号化；以“产品首席”为带头人，形成技术进步、市场开发、产品保证三位一体格局；以矩阵式项目管理为抓手，形成“管理体系纵向打通、产出流程横向打通”的科研管理模式；以打造“建设产业集团”为目标，着力提升成本管理能力；以专业队伍建设为核心，夯实持续发展的根基，有效推进科技成果产业化发展，取得了良好的经济效益和社会效益。
    
一、明确科技创新战略方向
     控制所紧密结合市场发展，同步设计和调整技术发展路径，按照核心程度梳理专业技术，制定专业技术层级图，加强关键核心技术的战略管理，采用差异化策略实现次核心技术创新。
1. 识别技术地位，找准技术优势
     控制所开展“核心技术、核心产品向国内外先进水平对标”专项工作。在所科技委的指导下，首先梳理技术树，理清技术体系，对核心技术、支撑技术、一般技术进行全面识别；结合控制所具体情况制定发展策略，明确具体技术是自主发展还是依托合作伙伴发展。在此基础上，针对技术、产品两个方面，在功能、指标、生产能力、市场占有率、测试验证条件、创新平台建设、专家人才等多个维度，与以美、俄、欧、日为代表的国外同行及国内各军工集团同行单位进行对比，识别技术优势。根据对标发现，控制所在宇航领域、战术领域、运载领域拥有世界先进、国内首创、国内领先、国内先进的技术若干项。如宇航领域中的高精度高稳定度反作用飞轮技术达世界先进水平，等等。
2. 以差异化策略适应市场竞争
     控制所以细分市场的具体、特殊需求为依据，制定差异化策略，力求通过对现有技术进行二次开发和交叉、集成创新，以独创性提供独特的、用户关心的价值。以星敏感器为例，控制所在卫星领域的市场份额占有排名为国内第二，虽然产品的技术水平近年来进步较大，已逐步居于国内领先水平，然而在配套关系已经“锁定”的卫星市场中难以继续获得突破。经过对航空器、大型导弹等用户的分析研究和用户需求的培育，开展二次开发后，研制适应新使用条件的星敏感器产品，开辟新市场领域。
3. 完善科技创新组织体系
     成立“1+1+6”科技创新组织:1个领导小组，由所长、各分管所领导组成，负责顶层决策、战略部署和资源保障，领导全所科技创新的组织实施；1个管理办公室，由科研生产部部门领导及各职能部门代表组成，科研生产部部长担任办公室主任，在领导小组的领导下，负责资源统筹、组织实施、协调推进和过程监督；6个专项工作小组，即技术驱动、技术与市场联动、产品化工程、科研流程优化、财务管理提升、专业化队伍建设专项工作小组，由科研生产部相关领导及各科研生产部门代表组成，负责贯彻落实领导小组的决定和部署，制定工作方案及计划，并推进和实施。
    
二、构建技术与市场联动研发体系
1. 建立以市场为导向的“大研发”体系
     一是打造建制与非建制结合的创新团队。在建制机构上，依托事业部、研发中心在所部的统一规划下进行联动。研发中心开展战略研究和前沿、基础、原始创新，事业部在研发中心技术成果的驱动下，依托用户需求，着重开展产品级、系统级集成创新，形成从概念到产品的“大研发”体系。在非建制机构上，设立27个所级实验室，开展规划论证、知识产权策划、专业技术交流等非项目形式的创新活动，促进专业建设，积蓄取得市场成功的内功。
     二是以市场为导向的创新团队循环。利用研发中心的“孵化器”作用，围绕用户特殊、重大需求组建创新团队，孵化出雏形后，以团队带技术的方式，从研发中心向事业部转移。根据市场需求及发展前景，形成在各事业部业务范围以外的新技术、新产品的，则独立成立新的部门。项目成功后，创新团队的部分人员重新回到孵化器研发中心，形成全程为用户研发，骨干人员“大循环”的研发体系。
2. 以信息化手段搭建市场资源共享平台
     控制所以需求管理系统作为所部的市场资源共享平台，集市场信息的录入、审核、管理、落实和跟踪等功能于一体，建立以需求为牵引的市场开发管理机制。在全面搜集市场需求信息的基础上，对需求进行汇总、分类、筛选，并形成建议，组织对项目的规划和分工落实，形成督办计划并跟踪实施。技术创新团队主要负责对技术方向及技术可行性进行把关，事业部配合制定计划，快速开展落实。
3. 推行“产品首席”制，赋予“产品首席”双重责任
     将“首席技术官”和“首席市场官”深度融合为“产品首席”，赋予带头人技术与市场双重责任，明确“产品首席”核心职责：“牵引产品技术发展及制定规划、提升产品成熟度与解决关键问题、市场开拓、提供技术保证和改进等”，并从 “爱岗敬业、专业理论知识、组织协调能力和门槛任职条件”四个维度明确“产品首席专家”的任职资格。
    
三、推进产品化工作，加快产品市场化、产业化进程
     控制所以各级各类关键通用产品为对象，加强产品化工作，促进产品市场化、产业化。
1. 以产品型谱为牵引，有序提升产品成熟度
     一是统筹型谱产品各领域型号需求和总体规划技术发展趋势，加强系统和单机间的相互协调。二是对现有产品和新研产品进行全面、系统梳理与规格优化。三是产品不同规格之间开展部组件、模块级通用化设计。通过产品型谱工作，形成以轴承组件、光纤陀螺、导引头信息化处理电路为代表的部组件、模块型谱产品，实现产品继承，明确各领域通用产品的技术发展路线，推进产品系列化、可持续发展，全面覆盖当前和后续型号应用需求。
     另外，控制所以产品型谱简表为基础，梳理制定产品成熟度提升工作策划和工作计划，设立成熟度量化目标。对照计划实施光纤惯组、CCD星敏感器、反作用飞轮3大类产品成熟度提升、评价和认定工作。
2. 推动产品型谱建设，打造通用货架式产品
     开展产品部组件、模块化通用设计，便于各组件并行生产、缩短周期及质量控制和提升可靠性，打造一批成熟先进的通用货架式产品，有效推动型号研制生产模式由“垂直研制为主”向“选用集成为主”转变。
     以宇航领域惯性技术产品为例，各系列产品均采用模块化的设计思想，目前形成2大系列6种规格通用成熟产品，广泛应用于遥感、通信和导航等领域型号。在此基础上，控制所建立“产品选用集成”的去型号化科研生产模式，梳理货架式产品的管理架构；以产品成熟度为标尺，构建货架式产品的管理准则；以产品组批为方向，调整科研生产模式，进一步巩固货架式产品供应能力。
3. 提高装备智能化、通用化水平，推动柔性生产线建设
     面对日益增长的航天型号生产任务，对航天产品生产组织管理体系和建设目标进行顶层规划，制定明确的装备制造智能化、通用化建设目标，积极推动柔性化生产线建设。控制所在建立整机、部组件型谱货架式产品基础上，以工艺流程优化、生产管理体系固化、生产研制设备通用智能化为手段，推进“管理+数字化+流水线”的生产线建设，利用通用化设计，有效地发挥现有软硬件资源能力，实现制造模式变革。
    
四、变革科研生产管理体制，确保产品的交付与服务
1. 引入基于实践的矩阵式项目管理
     基于项目管理创新和航天科研的特色，采用矩阵式项目管理替代传统的职能式项目管理，以项目研制过程为主线，以合同、计划和经费等业务管理为纲，以各层级职责体系为焦点，建立融质量9001体系、各领域研制程序、产品开发为一体的流程体系，用于项目（所/事业部）两级计划管理，并持续优化管理流程和规范，有效支撑多项目的全过程、全要素、全周期管控。
2. 基于一本计划，实现各层级全要素管理
     基于现代科研生产流程，纵向打通计划、质量、经费、资源、生产、物质配套、交付售后等管理体系，以各层级项目交付目标为关注点，通过端到端的产出流程，规范系统、分系统到整机等的研制生产过程；横向打通协调各类资源，建立统一的科技成果管理平台，支撑型号计划、经费、质量、资源、风险等项目全要素的集成管理，实现型号项目一本计划，满足多型号并举状态下的型号管理工作要求。
     例如，运载型号研制计划由院科研一部接收集团责任令计划并分解给各项目办编制各型号研制计划；所内系统事业部根据项目办型号计划，分解编制系统研制计划并下达单机事业部，由单机事业部分解单机研制计划。依据集团公司和八院下达的型号综合保障计划、与用户签订的售后服务合同、用户反馈、市场需求及控制所中长期战略规划，组织编制控制所售后服务计划。所科技成果管理部门统筹各事业部计划形成领域综合计划，并实施综合计划管理及考核。
3. 依托信息化，实现项目管理规范化和流程化
     控制所梳理、优化项目管理流程，建立反映多要素信息的科研生产计划管理平台，开展面向过程的项目管理信息化建设，依托项目管理信息系统，建立面向型号全寿命周期的WBS计划管理体系。
    
五、提升成本管理能力，加强财务管理对科研生产任务的保障作用
1. 从项目计划、预算申请到财务结算开展闭环管控
     立项阶段事前策划，确保预算比例相对准确；实施阶段事中控制，确保成本与预算的差异能够及时调整；核算阶段合理归集，确保项目审计顺利过关。在项目启动阶段，计划与全周期预算同步策划，事业部科研经费预分预控，根据科研生产计划执行情况拨付事业部科研经费。科研经费的过程使用与科研经费使用的计划匹配，对支出情况进行数据统计，并反馈科技成果管理系统。
2. 基于标准产品成本数据库，固化成本测算模型
     建立标准化产品成本数据库，以“标准化、差异化、快速化”为目标，优化形成与产品指标、成本结构、经济性技术指标、产品领域等相关联的具有个性化的标准产品成本数据库，设计师可直接进行产品选用，同时根据历史项目成本模型快速进行成本测算，指导新项目全周期成本控制和运营决策。以卫星领域单机产品“飞轮”为例，通过成本库建设，明确飞轮产品中轴承、码盘、电路等部组件是决定成本的关键性因素，产品可靠性及工作轨道高度的不同可造成产品价格相差30%左右。在新产品研发阶段，设计师针对具体用户需求，结合通用化部组件设计库以及部组件成本库，从成本、周期、性能指标等多方面指导产品研发工作。
3. 建立成本管理体系，实施项目全周期成本管控
     控制所以成本数据库为基础，以限价设计为核心，以“设计、制造、采购、市场、成本管理、项目管理等多部门协同与整合”为原则，建立“目标成本管理、动态成本管理、成本核算管理”相结合的成本管理体系，将产品经济性审查环节纳入研制流程中。项目立项阶段对比新项目与历史标杆项目成本测算模型，形成项目目标成本，将目标成本作为控制基线，并进行分解，将成本的控制转化为对外包外协合同及作业成本的严格管控，形成目标成本管理策划方案，指导项目实施全周期内的成本管控。
    
六、加强专业化队伍建设，夯实持续发展根基
1. 构建科学合理的专业队伍
     以专业技术岗位设置为前提，以岗位管理为重点，通过“所部聘任组建”和“部门按岗位配置组建”两种方式，将科技人员组建为型号项目队伍、产品保证队伍、专业工程师队伍、产品设计队伍、工艺队伍、技术基础与保障队伍、创新研发队伍共七支队伍。
     通过逐步探索，建立“有体制、有职责、有考核”的全面完善的产品设计和产品保障队伍，产品队伍与型号队伍的分离、产品设计队伍与保障队伍的分离，使产品设计师有更多的精力投入到新品开发，达到产品“定型一代、研发一代”，不断“推陈出新”的有序发展目标。
2. 基于胜任力模型牵引人才成长
     控制所引入胜任力模型，以专业岗位体系为依托，探寻航天人才成长规律，按“族-群-类-岗-人”梳理搭建覆盖全员的7层25级的员工职业发展通道。为引导职工立足岗位成才，基于岗位不同层级人员的行为标准、能力素质，构建任职资格标准体系，明确人才的能力评价标准，促进个人发展。
     坚持“以市场为导向”，构建系统性的、有针对性的开放式培训体系。一是根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距，开展富有针对性和个性化的知识和技能培训；二是强调态度、动机和价值观等隐性特质的培养，提升专业技术人员的团队意识、凝聚力和向心力；三是关注内、外部环境变化对专业技术人员培养的影响，避免人才的短视化，突出战略性和前瞻性。
3. 变革用人机制和激励机制
     控制所对内建立“以绩效为导向”的用人机制，对外建立“以市场为导向”的选人机制。基于任职资格标准体系，构建“能力评定-岗位价值-绩效表现”三位一体的薪酬激励体系，将科研人员的薪酬与开发项目挂钩、与负责的产品线销量挂钩，让产品研发和市场开发体现在薪酬差距上，使科研人员通过成果转化获得合理收益。建立内部人员交流中心，促进内部人才有效合理流动。以“控总量、调结构、提效率、强能力”为人才队伍建设目标，在创新能力不足的科研人员中发掘擅长市场开发的人才，鼓励其从事市场开发工作，改善市场开发团队在专业技术知识上的不足，实现“人尽其才、才尽其用”的人才配置目标，充分调动员工积极性和主动性，发挥人力资源整体优势。■

本文系第24届国家级企业管理创新成果