文/本刊记者 韦敏
关键词:小鹏汽车 何小鹏 跨界创业 中国场景自主研发 高智能互联网汽车
何小鹏说:“今天,无论互联网还是房地产,无论金融圈还是科技圈,那些新的成功者往往都是跨界的人。”
近日,本刊记者与跨界创业者何小鹏展开了一场对话。
为用户和投资人创造长期价值
记者:小鹏汽车吸引了阿里巴巴集团、富士康、IDG资本等知名机构的投资,而且他们在投资回报期上并没有对你们提要求。投资者为什么会这么给力?
何小鹏:2018年8月2日,小鹏汽车正式宣布完成签约总额40亿元人民币的B+轮融资,并获得春华资本、晨兴资本以及我本人的联合领投(从天使轮投资到B+轮完成,我本人始终是小鹏汽车最大的个人投资者)。除了多家老股东持续投资外,高瓴资本、K11投资、钟鼎创投等顶级投资方也首次现身强力注资小鹏汽车。这是新造车势力中,截至2018年年底最大的单轮融资。本次B+轮融资协议完成后,小鹏汽车整个B轮融资达到62亿元人民币,累计融资额已超过100亿元人民币。目前,小鹏汽车估值已经达到近250亿元人民币。
投资者之所以看好我们,个人觉得是因为以下几个原因:
第一,小鹏汽车是基于一个大的战略格局打造高智能互联网汽车。我们坚守基于中国场景和消费者驾驶习惯的自主创新之路,自动驾驶和智能网联是我们区别于他人的核心差异点。在未来行业格局中,AI和互联网耦合、AI和互联网硬件的耦合是巨大的机会。只有持续为用户和投资人创造长期价值,小鹏汽车才能不断的变大、变强。小鹏汽车正是基于上述大的战略格局打造高智能互联网汽车,在全新赛道上高速发展。
第二,在造车新势力中,小鹏汽车始终在多个关键节点保持领先。如首家发布 Beta 版样车并开放试乘试驾;首家获得国家工信部产品目录公告;率先实现首批1.0量产车成功下线,并开启1.0量产车的内部交付;取得第一张新能源汽车专用号牌,也是中国造车新势力量产车落地的首张新能源汽车专用号牌。2018年4月,本人在第十届GMIC首日宣布首款上市车型G3正式开放预订,首批2000个订单在29小时内售罄;同年12月,G3在广州正式上市并启动交付。
春华资本集团董事长、知名经济学家胡祖六表示:小鹏汽车是春华资本在新能源汽车领域的重要布局。互联网和AI的技术创新正在重塑汽车产业生态,并将极大地改变大众的驾驶和出行体验。我们非常期待和小鹏汽车的合作,也相信小鹏汽车有机会成为智能电动汽车产业最具潜力的明日之星。
晨兴资本创始合伙人刘芹表示:我的投资理念是相信企业家精神、相信企业家。我们相信何小鹏对智能汽车时代下产品及用户的洞察,也相信小鹏汽车与生俱来的互联网造车新基因。小鹏汽车从创立至今的快速发展,和以用户为中心的脚踏实地,坚定了我们的信心,从A+轮,B轮到B+轮,晨兴资本一直在加注投资小鹏汽车。
选好合伙人非常重要
记者:汽车对可靠性、安全性要求很高,要做到这一点,除了技术外,企业的管理尤其是其中的质量保证体系建设也十分重要。作为跨界创业者,你如何管理一个汽车企业?
何小鹏:今天,无论互联网还是房地产,无论金融圈还是科技圈,那些新的成功者往往都是跨界的人。当然,在跨界进行创业的时候,成功率是极低的,99%的跨界者都失败了,但如果方向是正确的,团队的成长速度也是让人震惊的。在这个过程中会遇到无数个坑和无数的困难,包括我在内也经历过很多失败,但如果这些问题解决了、跨过去了,就会获得巨大的成功,这是那些造车巨头没有看到的价值点。要说作为一个跨界者如何管理汽车企业,我觉得这几点很重要:
首先,要选好合伙人,选好你的团队,这非常重要。没有好的愿景和梦想,根本无法找到最棒的人。这些最棒的人,很多都是你原来并不熟悉的人,当你有一个很好的梦想,而他恰好认同的时候,你就会找到最适合的合伙人。好的战略,对外讲是好的梦想和格局,可以吸引合适的资金和最棒的人,回来之后,我们要落到实处,把内部的细节做好。
我们经常说“一张图、一颗心、打一场仗”。一张图是未来的愿景、规划,它是很清晰的一张图。一颗心最主要的是人,人的因素是商业决策成功因素中非常关键的因素,因为有很多时候,制定一个正确的决策是相对容易的,但是找到这个决策实施的步骤、路径和人却是最难的。最棒的人是合适的人,还是最好的人?我认为最重要的是合适的人,即大小合适的萝卜(人)。一开始找到比较小的坑,当坑(公司)在发展的时候,萝卜(人)也在发展,这个非常重要。
第二,注重企业文化,同时搭建科学的组织系统和管理方法。这里要强调的是,打造企业文化的关键是创始人要以身作则。
第三,把运营策略做好。小鹏过去的运营是“一快遮百丑”,现在我们很注重控制好自己的节奏,即要尊重造车的规律,该走的路一步都不能少。
“三剑合璧”塑造了我们的独特基因
记者:你们认为,智能汽车一定要有一个新的拥有不同基因的组织来制造和运营。这个不同的基因体现在什么方面?
何小鹏:小鹏汽车和其他整车厂有四点不太一样。
第一,我们有新的基因。我们整个团队、整个组织、整个文化跟很多公司基因是不太一样的。2018年初,联合创始人兼总裁夏珩、副董事长兼总裁顾宏地和我组成的核心管理团队正式亮相,形成小鹏汽车核心管理团队的三剑合璧。三人分别来自汽车制造、战略融资和互联网行业,这种差异明显但互补性强的管理团队塑造了小鹏汽车独特的DNA。但是换一个角度来说,不了解小鹏汽车的人对这一点感觉不是很强。我举一个例子,腾讯的基因是什么?阿里的基因是什么?不同的基因会造就不一样的公司,这是非常重要的。
第二,我们的定位不同。我们对汽车的定位是高智能。我们认为,电动并不是下一个时代的分水岭,AI才是。所以,我们的智能要比别人的智能做得好,这非常重要,如果只是有点儿智能,都不是特色。
第三,注重研发。公司目前拥有近3000名整车和互联网研发人员,预计在2019年员工规模达到6000名。小鹏汽车的核心团队来自特斯拉、奔驰、马自达、广汽、阿里巴巴、腾讯、摩根大通、华为、宝洁、小米等不同行业的标杆企业。
小鹏汽车2019年可以做到中国整车厂的单个车型智能汽车投入最大,我们单个车型的智能汽车研发投入可能就有1000人(包括互联网、自动驾驶、AI驾驶领域的研发人员),有些整车厂可能研发有这么多人,但是它们是同时做很多车型。如何让不同的汽车之间可以延伸,可以升级,可以扩展,小鹏汽车不能说现在一定百分之百是第一,但是一定在前面,对此,我有足够的信心。
第四,做了很多闭环的事情。我们的销售不是传统的4S店,超级充电站是自建的,有很多研发包括智能研发是深度定制+自研的。很多整车厂它们用了很多合作伙伴的操作系统,另外一个合作伙伴的仪表,还有一个合作伙伴的应用、总线、自动驾驶的一部分等等,它们想升级,想打通基本上不可能。比如看起来一个很简单的功能前面有一个摄像头,中间有一个计算单元,我就可以利用摄像头观察自动远光灯的功能。这个功能看起来不难,但是很难做,就是因为不能把它们打通,小鹏汽车能把这些点全部打通,自研的情况可以自己控制,所以我们叫做全闭环,当然不是所有东西都要“全闭环”,我们不做电池、不做电机,放弃很多整车厂重点投入的东西。对这些东西我们跟他们合作,但是和智能化、运营相关的事情,包括以后的升级、运营、拓展方面,我们做了大量的自研,这种自研我相信再过一年,小鹏汽车车主有几万人了,产生的数据和口碑就会显现出来,到时候效果是难以估量的。
购买供应商的自动驾驶技术,无法做到差异化
记者:企业的发展路径是战略问题,小鹏汽车是如何设计发展路径的?
何小鹏:我以为,仅仅做新能源汽车无法抓到下一个机会,AI和汽车结合是汽车工业发展的核心之路,电动+智能(数据)的双引擎是小鹏汽车的未来之路。新数据引擎的成立是未来智能汽车的重中之重,小鹏汽车要成为一个新的大数据平台,不仅完成数据收集和数据生成,而且要让数据在整车内快速流动起来。
我们的研发在单点上要做到大鱼吃小鱼。小鹏汽车和很多整车厂有很大的差别,研发比例特别大,汽车企业的研发一定是重中之重。我们在广州拥有最大的研发基地,在硅谷、北京、上海,我们也进行了研发团队的布局。整车 + 芯片 + 中国场景自主研发是自动驾驶进化的必然趋势。小鹏汽车是国内首家启动中国式自动驾驶研发的主机厂,将建立中国最大的驾驶场景大数据。中国式自动驾驶研发是小鹏汽车领跑互联网造车的核心竞争力。
我们会从电子电器嵌入式的底层做起,因为直接购买供应商的自动驾驶技术,无法做到差异化、低成本、中国特色,无法让数据真正流动起来。
我觉得新造车势力未来发展会分几个阶段。阶段一:概念阶段,活在自己的想法中;阶段二:规模的品质、规模的交付、规模的组织;阶段三:能够持续有差异化;阶段四:你为什么有壁垒,你为什么能够击倒对手。也就是说2021〜2025年左右会形成造血能力,不同的企业可能有一些早一点,有一些晚一点。
对造车来说,慢就是快
记者:苹果手机2007年推出来,真正打败安卓是2010年以后的事情,用了三年时间迭代智能手机的生态,小鹏需要用多长时间来实现迭代?小鹏强调智能化、智能交互体验,这需要多长时间才能形成你们的竞争优势?
何小鹏:假设汽车的基础领域有100分,里面包括安全、品质、动力等等很多东西,今天某些外资厂商已经做到90分,某些中国厂商是80分,而新造车势力肯定都在80分以下,我们可能是70多分,这个需要几年的时间去接近、赶超,需要下5到15年的硬功夫,就是水磨的功夫。新造车势力请了更多更好的人买了更好的设备,但是这个时间老实说是无法逾越的。
在智能化领域里面,我个人觉得太多的汽车还停留在30分以下,比如我们买了很多智能车,厂家都说实现了智能网联,但我去开的时候都上不了手,甚至用手机共享上网也做不到,连基础的点都没有做好。要想实现智能网联,能够做到75分或者85分、90分,像小鹏这样的整车厂在未来还需要有数年的时间,因为这需要通过运营,通过对数据的了解,通过我们不断的迭代和优化。如果手机的智能化要花3〜8年时间,汽车的时间起码乘以2,造车更难,跟手机完全不一样,这是一个任重而道远的事情。
记者:你以前在移动互联网领域打拼多年,互联网领域里的一些理念比如快速迭代、长板理论对造车是否适用?
何小鹏:互联网是长板模式和长尾理论,造车是短板理论和资源模式。假如互联网企业有50块板,它们只需要把一到两块板做到极致就很好。今天在互联网创业的人,就应该这样做,不要考虑短板的问题,一定要考虑哪两块板最长。但是车不一样,很多其他的行业也都不一样,比如汽车有500块板,其中任何一块最短的板,决定我车的安全、品质、销售、品牌等一系列东西,靠长板不足以做好,靠短板决定你的系统性。这是两种体系,也导致两种不同决策模型。
对造车来说,慢就是快。所以我们不让消费者做互联网造车企业的首批用户。这是我们对消费者负责,注重极致用户体验的表现。我2017年就在公司里提出整车交付“慢就是快”的想法并付诸行动。有一段时间,可能我们的朋友、用户甚至公司的同事们都很迷惑。要知道对创业企业来说,先行真的太重要了。我也能理解很多人信奉“唯快不破”。而我强调“慢”的理由,说实话,最开始更多的是凭直觉:认为产品是“1”,其他都是“0”。造车的复杂性导致这个“1”非常非常难以做好,所以我宁愿慢跑,更仔细地雕琢我们的第一款产品。随着时间推移,我对造车的理解逐渐深入,我越来越坚信当初的直觉是正确的。
我在投资小鹏汽车的时候,要求快速迭代,后来发现这是错的。现在我们提出了“三段迭代法”,在不同的部门用不同的迭代,在整车方面我的思考逻辑是车的设计、研发、制造的过程,跟传统汽车基本上一致。可能会在决策效率上面比别人快一点,可以提前一个月或者多少时间;但是在测试方面,验证方面,标准方面比别人做的要更长,这个迭代速度要慢,这是最慢的迭代。在互联网AI方面和生命、安全关联度不大的地方,我们还是快速迭代,所以你会看到将来一个月或者两个月会OTA。跟生命相关或者跟零配件相关的是中速迭代,比如自动泊车、自动驾驶,现在ACC OK为什么稍晚一点OTA,就是因为不做几万公里在全国多条路线都测试完根本不敢OTA,我们不敢放出来OTA,所以每一次OTA的时间都比原来互联网测试要严谨得多。鉴于智能汽车存在上述“三段迭代”规律,我很少在外提快速迭代,我觉得这放在汽车里面是不准确的。
决策不受制衡就容易出错
记者:企业高层会要做一些难度较大的非程序化决策,比如商业决策。小鹏汽车以及你本人是如何进行商业决策的?
何小鹏:什么叫做商业决策?就是工作信息加思维模式的处理等于有价值的决策。我经常讲类似的一句反话,就是绝大部分错误的决策,都是根据有限的信息加上固有的思维模式做出的。如何用这样的有限信息,加上原来的思维模式,做出正确的决策,而不是做出错误的决策,这是我们做企业,以及个人做决策的时候反复思考的。我们应该怎么样思考?
第一点,赢在格局。在过去十几年创业中,我们反复在说,我们需要去抓住一个大的方向,需要抓住在这个方向上快速成长的公司,需要抓住在这个公司里面最核心的人,这些方面做好了,那么这个局就会不同。在正确的格局里面,我们做到前几名都正常;在错误的格局下,即使你做到第一名都很难,这是局。小鹏汽车从互联网进入到汽车,从软件进入到硬件,从一个原来只用做好自己的公司,到现在要考虑整个生态链,考虑整个市场资源的公司,这是非常大的一个跳跃。我们怎么看这个市场?非常简单。我们一直都认为,现在所有的汽车,甚至包括我们正在做的电动汽车,都是当年的功能汽车。AI(智能)汽车才是下一个时代的“分水岭”。
第二点,看似简单的直路往往不通,所以走出尽量短的曲线很重要。商业决策里面,有很多是来自于企业决策,而不是来自于个人决策。企业决策从战略角度看,核心就是你想做什么、你能做什么、你该不该做什么和你不做什么。绝大部分的人不会去想我不该做什么。而创始人经常会有一个情节,我想做什么,特别是当我有情绪的时候,我会把想做的事情放大,放大很多倍。而在这个企业里面,如果没有一个体系去制衡你,这个时候你的想做,最后变成去做,所以在这种情况下,很多时候会出错。所以每一个做商业决策的重要决策人,不管你是企业的创始人,还是部门负责人,都需要一定程度的决策体系跟决策制度对你的决策进行制衡。■
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