职业发展双通道弥补了电网企业传统职业发展模式的不足，开拓了企业各类人才成长的新空间。

文/陈楷  王勇  孙洪  荆小娟

关键词：职业发展双通道  专业技术人员  能力评定  国网江苏电力有限公司

     国网江苏省电力有限公司通过建立职业发展双通道机制，为企业各类人才开拓了职业发展的上行通道，对于企业吸引人才、稳定队伍、鼓励创新、弘扬工匠精神、增强核心竞争力，起到了积极的促进作用。
    
主要做法
     职业发展双通道建设主要包括横向通道与纵向等级划分、各序列各等级能力标准、职业发展通道与薪酬对接标准以及评定机制和应用推广保障机制等一整套人力资源管理体系建设。
1. 横向双通道序列划分
     为与电网企业现行职业通道充分衔接，将员工职业发展通道划分为“职务职员序列”和“专业序列”两大类：
     职务职员序列作为行政发展通道适用于综合能力突出、擅长带队伍、业绩优的各级管理人才。职员作为职务人员发展的过渡通道，原则上提拔职务的应先聘任相应级别职员。
     专业序列作为专业人员的成长通道，面向长期从事专业技术工作的员工，在序列内进一步细分专业。
     原则上，职务职员序列与专业序列员工可以互通互转，以适应企业人力资源配置需要，但转通道发展的员工须符合新通道的胜任力标准要求。
2. 纵向岗位等级划分
     根据电网企业岗级分布现状，将员工职业发展通道纵向划分为初级和高级两个职段，每个职段划分若干岗位等级，并与薪酬岗级相对应。
     初级职段从低到高依次为助理专业员、初级专业员、中级专业员、高级专业员、助理专业师、初级专业师、中级专业师、高级专业师8个岗位等级；高级职段从低到高依次为四级专家、三级专家、二级专家、一级专家、首席专家5个岗位等级；高级职段的职务职员序列包括副科级及以上职务岗位和五级职员及以上职员岗位。
3. 职业发展通道与薪酬标准匹配
     根据专业与岗位价值不同，不同岗位覆盖不同数量岗位等级，每一专业的岗位等级对应一个确定的岗级，与薪酬标准对应。初级职段对应1-15级，高级职段对应16-22级（如图所示）。
4. 能力标准建设
     每个职段各岗位等级须有明确的能力标准，以保证通过职业通道发展的员工能力与业绩水平达到企业要求。
     岗位能力评价模型由基本条件和胜任力标准两部分组成：基本条件是员工参与岗位晋升的门槛条件，包括学历、职称、工作年限等硬性条件；胜任力标准为员工能否上岗的决定项，包括上岗员工应掌握的知识、技能、能力标准。
     其中，对于专业序列高职段的专家人才，由于企业将为其职业发展付出更多成本，要求其有别于一般专业序列人员的业绩产出，因而胜任力方面重点评价其业务能力、科技研发、工作实绩、团队培养等专业贡献。
5. 员工职业发展评定机制
     坚持“为能力和绩效付薪”原则，建立长效评定机制，以适应员工岗位岗级动态调整，确保岗位“能上能下”，薪酬“能增能减”。
     建立周期性员工职业发展评定机制，制定基于岗位能力和绩效评价的岗位等级评定规则。如对于初级职段员工岗位实行1年聘任制，根据能力评定结果重新上岗；对高级职段专家人才实行3年聘任制，根据年度考核与期满考核结果进行岗位升降。
     公司每年开展员工能力评定工作，针对不同等级不同评定内容，分别采取述职答辩评价、关键事件评估、360度调查等评定方法。
     根据当年公司薪酬总额及人员发展状况制定年度员工岗位岗级调整计划，各等级按照一定比例岗级晋升，并针对绩效持续不佳人员建立岗位降级、待岗等机制。
6. 应用推广保障机制
     政策宣贯。推广实施前，面向全体员工开展宣传答疑工作，帮助员工充分理解建立职业发展双通道的初衷、导向、实施要点及对员工的影响。
     制定岗位岗级调整计划。相对于市场化企业，电网企业员工流动量小，员工职业发展规划应做长远打算。通过能力评定实现员工职业发展，应做好岗位岗级调整计划预测，确保未来员工队伍梯队结构合理，员工有足够的发展空间，人工成本总额能够支撑。
     加强员工职业发展过程管理。员工职业发展评定既要重视业绩产出，也要重视员工的软性能力培养。评定过程需要大量定量、定性数据和资料来反映员工日常工作成就，以确保评定结果的客观性和公正性。因此，各级管理人员应做好员工职业发展过程管理，方能使评定结果获得员工认可。
    
建设成效
1. 拓宽员工发展通道，实现岗位“能上能下”
     在原职务职员发展通道基础上，形成“职务职员序列+专业技术序列”双通道体系，横向新增专业技术发展通道，纵向打开高岗级发展空间，拓宽了员工职业发展通道，奠定了岗位“能上能下”基础。
2. 建立周期性人岗动态匹配运行机制，精准选拔人才
     通过岗位能力评价模型，准确评价员工岗位能力；构建人岗匹配机制，实现人岗精准匹配。将合适的人选拔到合适的岗位上，使得人尽其才，激发员工的事业热情，有效提高企业内部劳动力市场的运行效率。
3. 灵活的用人机制，提升公司人才吸引力
     一方面破解“身份管理”限制难题，盘活企业人才存量；另一方面，高激励性的职业发展前景，将吸引更多高素质人才，为企业可持续发展提供组织保障和人才支持，从而实现企业综合价值和员工个体价值的最大化。■

本文系国家电网有限公司2018年管理咨询项目“三个‘一体化’人力资源管理体系研究”的阶段性成果
主要参考文献
[1] 范金,景成芳.任职资格与员工能力管理.人民邮电出版社,2008(1).
[2] 秦杨勇.能力素质模型设计五步法.鹭江出版社,2009(1).
[3] 吴海燕.科技型企业研发人员职业生涯规划研究.科技管理研究,2009.86(5).
作者单位
陈楷 王勇 孙洪 国网江苏省电力有限公司
荆小娟 北京华夏基石企业管理咨询有限公司
栏目主编 苗榕