本文选取中国联通、中石油和中化集团3家中央企业实施总部机构改革的典型案例进行分析。

文/李浩澜  石书德  张勇

关键词：央企总部  机构改革  战略管控  中国联通  中石油  中化集团

     集团总部是引领整个集团公司改革发展的龙头。近年来，中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）、中国石油天然气集团有限公司（简称中石油）和中国中化集团有限公司（简称中化集团）等多家央企通过优化总部功能定位，精简总部机构和职能，转变集团管控方式，提升了管理效率和业务竞争力。
    
案  例

     为促进国有企业瘦身健体、增强核心竞争力，国务院国资委明确提出中央企业要推进机构改革，合理设置集团公司和各管理层级的职能部门，减少机构重叠和职能交叉。
     推进总部机构改革的中央企业主要有三类：一是重组整合央企，如中国中车、国家电投、远洋海运、中国五矿等在重组整合过程中，首先要解决的就是总部机构设置、干部安排、人员安置和管控优化等问题；二是改革试点央企，如联通、国投、中粮、保利、新兴际华等重大改革试点央企均把总部机构改革作为重大改革的首要举措；三是主动转型央企，如中石油、中化集团、中石化、中海油、中航工业、中国电子等以总部机构改革为突破口，加快企业战略转型，促进集团整体改革深入推进。其中，中国联通、中石油、中化集团等央企大力推动总部机构改革，以此带动企业重大改革深入推进和整体转型发展，取得了显著成效，为大型企业集团做优总部、深化改革创新提供了重要参考。

    
分  析

     考虑到典型性、覆盖面、资料可获取性等因素，本文选取中国联通、中石油和中化集团3家中央企业实施总部机构改革的典型案例进行分析。综合来看，3家案例企业的总部机构改革实践有三个方面的共性特征：一是优化总部功能定位。将战略管理职能作为集团总部的首要功能，同时更加注重总部对基层业务前端的支持与服务。二是以战略管控为主，推进业务分类管控。在统一战略方向的前提下，加大对基层授权力度，并根据不同业务类型的特点，针对性地进行差异化管控。三是精简总部机构和职能。围绕业务发展需要，整合优化总部机构设置，减少职能交叉重叠，简化行政审批流程。
1. 中国联通
     为扭转业绩颓势、缓解资金压力、给企业注入新动能，2017年8月，中国联通印发《瘦身健体精简机构实施方案》，将总部机构改革作为推进混改、加快市场化转型的一项重大举措。目前，中国联通总部部门已由27个减至20个，总部人员编制由1787人减至891人。
     一是调整总部功能定位。基于“三个一切”（一切为了客户、一切为了一线、一切为了市场）理念，集团总部负责战略管控、集约运营和支撑响应，打造“小管理、大操作、强协同”组织架构，建立面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系。
     二是做好业务区隔与分类管控。中国联通将基础业务和创新业务进行区隔：基础业务（4G业务、固网宽带等）压缩管理层级，严控管理部门和人员编制数量。在完善责权利对等机制的基础上积极授权，推进末梢综合化，将资源下沉到综合网格，赋予“划小承包”改革后的小CEO用人权、考核分配权和资源配置权，并加强对一线的服务支撑，使得管理部门与业务一线利益一致。创新业务（智慧沃家、物联网、金融支付等）深入推进市场化，通过设立子公司、业务单元等不同形式开展创新业务，实行去行政化运作、市场化结算，并匹配相应的激励约束和评估退出机制，不断搞活机制，激发活力。
     三是优化机构设置。强化资源共享和能力复用，按照基层综合化、上层集约化的思路调整总部机构。市场线方面，强化大市场统筹体系，由市场部统筹协调市场前端相关管理部门，形成面向客户的服务合力；支撑线方面，在运维、建设、IT支撑和物资采购等领域实行集约化运营，提升生产效率；职能线方面，设置综合部、人资部、财务部、审计部、法律部、党群部、纪检、工会等部门。此外，将管理部门与从事销售或生产操作职能为主、能够量化考核与清晰核算的生产单位（例如电子渠道中心、财务共享中心等）进行分离。
2. 中石油
     在油价大幅下跌、油气体制市场化改革逐步推进的背景下，中石油的业务受到较大冲击。为提高总部机关的决策支持、协调服务和管控能力，中石油于2016年底正式启动总部机关职能优化与机构改革，作为集团全面深化改革的重要组成部分。截至2017年上半年，中石油内设机构和人员编制缩减了20%，共调整下放95项管理审批权限。
     一是优化总部定位。按照“职能优化、精干高效、简政放权、做实共享”的总体思路，加快形成定位清晰、权责对等、运转高效、监督到位的总部机关。总部作为决策支持机构，承担战略规划、风险管控、综合协调等功能，重点抓方向性、全局性、关键性的工作，减少微观行政管理，由专业化的人资、财务、法律、信息等共享服务中心承接事务性工作。
     二是完善管授结合的差异化管控体系。对于油气体制改革要求逐步放开的勘探开发、炼油化工、销售等传统主营业务，中石油遵循“充分授权、配套政策支持、完善约束机制、加强监督监管、强化绩效考核”的思路，扩大经营自主权改革试点，有序下放一批权力。对于装备制造等高度市场化业务，以财务管控为主，例如对宝石机械、宝鸡钢管等5家装备制造企业全面实施以自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展、自我约束为内容的“五自”经营改革。
     三是调整机构、优化职能。通过减少部门职责交叉，整合分散在不同部门的相同和相近职责，加强工作协同，提升运行效率。具体措施：合并质量与标准管理部、安全环保与节能部，设立质量安全环保部，形成集中统一、配套管控的质量、计量、安全、环保、节能管理体系；标准化职能纳入科技管理部，推动科技成果有效转化；撤销装备制造分公司，其承担的装备管理职能纳入物资采购管理部；优化监督资源，建立完善联合监督机制，理顺分散的发展战略研究和软科学研究职能等；在调整总部机构的同时，深化“三项制度”改革，压缩总部机关人员规模，对调整交流出机关的人员采取内部转岗、进入专业公司等多种方式分流。
3. 中化集团
     面对业务庞杂、业绩放缓、行业低迷的局面，中化集团2016年提出创新驱动发展战略以及“创新型石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”的战略目标，并将总部机构改革作为战略转型和管理创新的一项重大举措。截至2017年底，中化集团总部部门由20个缩减为9个，人员编制比改革前减少32%，管理制度精简为99项，共下放86项运营管理审批权限。
一是转变总部功能定位。按照战略管控型总部定位，本着“小总部、大业务”原则，对总部职能进行重塑和优化，将集团总部打造成“改革体制、创造环境，提供战略方向，协同财务、融资等大环境、框架性、伞型的组织”，聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能。
二是调整集团总部与事业部（经营单元）的权责关系。推动多元化业务归并整合，组建能源、化工、农业、地产、金融五大事业部，由集团总部直接管理。事业部定位成运营管控的主体，总部大力精简审批事项，充分赋予事业部战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限。总部以“管理体系不散、职责不丢、标准不降低”为原则，进行下放权限承接验收与制度修订工作。
三是精简管理部门，优化管理职能。采用“大部制”形式，对职能相关、相近或存在协同的部门、模块进行合并重组，保留设置9个总部部门；改革起步阶段，原则上不设减人指标，原有人员收入不降、职级不降，公正、稳妥地安排人员，逐步引导总部人员流向业务单位；转变管理部门履职方式，推动总部部门采用更主动和有建设性的管理方法，支持业务单元更好地服务客户、更有创造力地面对市场。
     央企总部机构改革取得了积极成效：中国联通2018年一季度实现净利润30.05亿元，同比增长248.7%；中石油差异化管控逐步落实，共享服务稳步推进，总部运转效率显著提升，外加油气量价齐增等有利因素，2018年一季度实现净利润101.53亿元，同比增长78.1%；中化集团通过改革创新，业绩不断创历史新高，2017年营收突破5000亿元，2018年上半年实现营收3486亿元、利润118.5亿元。
    
启  示

     首先，引领战略转型、推动业务发展是央企总部机构改革的出发点和落脚点。总部机构改革往往是企业全面深化改革的先导环节，改革方向需与企业战略相匹配、与业务相协调、与环境相适应，改革模式选择受战略重点、业务特性、政策形势和竞争态势等多方面因素影响。
     其次，总部机构改革需要科学稳妥打好“组合拳”。多家央企的实践表明，转变总部定位、完善管控模式、优化部门职能是总部机构改革的“三部曲”，三个步骤之间是紧密联系、一脉相承的。值得指出的是，总部机构改革复杂性高、影响面广，需要做好人员分流安置等工作，确保队伍和企业经营稳定。
     第三，战略聚焦、形成合力、服务基层是央企总部机构改革的主流方向。整体来看，3家案例企业均致力于提高总部运转的战略性，聚焦企业发展的重大事项，减少微观行政事务管理；增强总部运转的协同性，进一步捋顺部门职责分工，优化职能整合与跨部门合作；提升总部运转的服务性，按照业务特性和分类，科学集约、合理授权，完善差异化管控体系，强化基层服务和业务支撑。■

本文系国家电网公司“全球能源研究统一平台模型体系研究与系统研发”项目阶段性研究成果
主要参考文献
[1] 钱德勒.战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章.云南人民出版社,2002.
[2] 中央企业管理提升活动领导小组办公室编写组.企业集团管控.团结出版社,2013.
作者单位 国网能源研究院有限公司