顺应大自然、经济、人文规律的“保守基因”,让他无论是在平常行业还是在竞争激烈的产业中都能无往不利。
文/高小玲
关键词:刘永行 东方希望 重化工业 战略 相对优势 细节 产业组合创新 政商关系
历史的车轮已行进至21世纪,这个时代最鲜明的特征是急剧变化,管制和垄断局面出现松动、产业领先者的更迭加快、公司逐渐融入商业生态系统、战略生命周期日益缩短。互联网技术更是颠覆了价值创造的逻辑和载体,工业经济时代商业成功的很多重要元素逐渐消亡。21世纪对于任何公司而言,“如何和周围世界同步快速变革”是需要解决的关键问题,对于传统产业中的企业尤为迫切。中国传统制造业曾经赖以战胜一个又一个领域的国际竞争对手的成本控制能力、人口红利、制度优势正在丧失。
东方希望集团独遗于世,实现了逆势稳健增长,即使在重化工业产能严重过剩,产品价格断崖式下跌,全行业大面积亏损的2016年,仍实现了连续34年集团层面未曾出现过哪怕一个月的亏损,年净利润数十亿。2016年,其电解铝年人均劳动效率达到650吨,超越加拿大企业,成为世界第一。
一个组织能在喧嚣的时代始终领先,是因为有管理创新的不断驱动。正如亚德里安·斯莱沃斯基在《发现利润区》所阐述的“市场在不断变化,企业所在行业的利润来源区也不停在变,企业必须随着利润区的变化而变化自己的企业设计和盈利模式”。没有哪一项管理的突破能取得永久的竞争收益,无法仅仅凭一时颠覆观念就一直保持昌盛。无疑,访谈刘永行先生及其高管团队,解读创始人管理思想的精髓,解密东方希望集团基业长青的基因,将为厮杀在红海中的传统制造企业增强战略适应力、提高营运效率提供方向和路径。
一、东方希望的“众妙之门”:顺势、明道、习术
刘永行先生是当前“中国最受关注企业家”之一,在领导东方希望集团做大做强的过程中没有跌倒过,更没有摔过大跟头,具有“稳健之魅”。他经营中注重 “中学为体”,一直视台湾经营之神王永庆为榜样并研究学习,如果说王永庆是一部《大学》管台塑,刘永行则是一部《道德经》立东方希望。他曾经自嘲是擅长做透“笨事”的手艺人型企业家。这个“笨事”就是最低程度地向大自然索取、多问几个为什么、探索企业经营中的自然规律、最终用简单的方法去解决它,这也正是东方希望的“众妙之门”,后来发展完善的哲学理念——顺势而不随流、明道却非常路、习术要善修正。“敬畏大自然,最低程度地占用社会的资源”是刘永行做事业的最高哲学。他强调保持谦虚,不自卑不自傲,顺应大自然规律又不随波逐流,英雄基因与保守基因要共生共存,这是第一个层面:不允许犯错误。第二个层面是明道,工业路线要先进,技术路线要有优势,如果现在没有,但也要确定目标,到什么时候可以把它改造成为全世界最好的技术路线。把正确的事情及时落实到位是企业的“术”,在这个层面要善于及时修正,在整个过程中坚持简单实用原则,专注做好自己的事,严谨、细致、精密的专业精神方能成就事业。
无论是创业初期“违反常识”地贩卖鹌鹑给城里人养殖,到后来全身退出处于发展黄金时期的房地产业,进入饱受质疑的重化工业领域,还是筚路蓝缕,在新疆茫茫戈壁滩上打造他的“六谷丰登”重化工业生态圈,他始终践行着企业“单位占地全球最少、电耗全球最低、用人最省、建设周期同行业最短、投资浪费最小和最终实现耗水零排放”的顺势理念,坚持自己独特的企业个性。
对于刘永行而言,无论是企业还是员工都需要唤醒其“英雄基因”,变不可能为可能,任何时候都从正面效应和负面效应两方面看问题,作为英雄,“付出多一点、贡献多一点”,不躲而是去搏,才能成为社会的强者,在最困难的时候能够坚守。刘永行没有任何“未来要发展到多大规模”的豪言壮语,他追求的是“在其中,随其后,随之而来”。正是这种顺应大自然、经济、人文规律的“保守基因”,让刘永行无论是在平常行业还是在竞争激烈的产业中都能无往不利,哪怕在经济最萧条的时候,仍能获取可观的利润。
二、战略:未兆易谋
对于战略,刘永行这样解读:战略是最高层面,要考虑社会发展趋势、行业趋势,找到规律性东西。战略是做正确的、长久的事情,10年、20年基本不变,“不了解的事情不能做,没有准备的事情不能做”。2002年,经营饲料的刘永行在中国电解铝产业步入低谷时躬身入局,被誉为21世纪初的“豪赌”之一,业界哗然。其实刘永行经营企业崇尚“九搏一赌”,进入重化工业他已经进行了10年谋划。早在20 世纪90年代初中国饲料行业利润率逐年下降之时,刘永行看到了饲料业的发展局限,在做出饲料主业向高端升级决策的同时,着手寻觅第二主业。很快他从一次在美国钢城匹兹堡的访问中窥探到了商机,得出全球产业转移的下一站肯定是中国,萌发了做重化工的想法,并为此兄弟分家。
1996年起,他开始关注重工业中的每一个产业,与一些知名咨询公司交流对重工业的看法,主要是不断接触各方企业,考察了几乎所有允许民资进入的大型工业项目。直到2001年,他选择了与饲料主业有些联系的电解铝产业。2009年,东方希望涉足水泥业,但在这之前他已经做了6年的研究。刘永行似乎有着异于常人的产业洞见力,这从2008年金融危机前夕东方希望控制投资、减少原材料、减少库存的举措中又得到了进一步的印证。
刘永行认为,战略是定义10年、20年甚至更长时间要做什么,现在怎么创造条件为将来做事,现在为将来创造什么样的优势。他的产业布局和企业经营,始终贯穿着“相对经济”与“上下游一体化” 的战略思维,凭借“快、好、省”和循环产业链两大法宝创造相对优势,在红海里开辟出一个“蓝色航道”。刘永行的“相对经济”战略强调,如果投资一个领域,需要确定自己有什么优势、能够创造何种优势、与同行业强手相比有什么比较优势、投资失败的后果是否可以承担,如此方能安然度过市场的狂风大浪。初入氧化铝产业,刘永行的东方希望提出露天化、集约化、自动化系列理念,最终土地节约90%、人工少用90%、一年节约能耗18万吨标准煤,始终具有相对优势,走出一条非传统路线。
进入重工业也开启了刘永行东方希望高度多元化之路,目前东方希望涉足了饲料、石油化工、煤化工、水泥、氯碱化工、生物化工等 10个行业,刘永行曾经坦言在一定程度上这是客观形势所逼。但他并未掉入“多元化陷阱”,这得益于其产业生态循环互联网战略,即多元化里的专业化而非遍地开花。在布局重化工业之初,刘永行就构建了氧化铝生产—火力发电—电解铝生产的完整产业链。后来又在电解铝与饲料行业之间找到了结合点,缔结了铝电复合—热电联产—赖氨酸—饲料循环产业链。近来他预估到中国重化工业从东部转移至西部的趋势,在拥有资源优势的新疆规划打造煤谷—电谷—铝谷—硅谷—化工谷—生物谷超级产业循环生态互联网,以产品多元化为核心,最大限度挖掘产品潜能,实现资源的最高程度利用,形成了打破原料掣肘、节约土地、节能降耗、节省运行成本和保护环境的优势。
战略是一种格局,是一种均衡。在战略上,刘永行是个激进和保守的综合体。一方面,东方希望迈出向重工业发展的第一步时,整个产业恢宏的蓝图就基本完成,在包头做了全世界最大的100万吨电解铝厂、在河南建了一个200多万吨的氧化铝厂,在多个相互连接的重化工行业扩张和整合上实行跳跃式发展。另一方面,刘永行进入新产业强调必须有相应的实业基础,而且全部用自有资金先投资,滚动发展,异常保守。正是这种整体布局和分步实施战略、这种适度的保守,保持了东方希望生命的基因,熬过了宏观调控考验期和产能过剩带来的恶性竞争期,有力地狙击门口的野蛮人,将企业发展风险降到了最低。
三、管理:为大于细
刘永行曾经对中国市场经济发展30多年中企业成功的要素进行了总结:20世纪80年代企业成功靠胆量,80年代末技术成为领先因素,90年代初是资金实力和足够大的生产规模,90年代末期之后效率和成本将决定企业的成败。尤其是生产资料领域,社会分工日益细化、技术趋同、生产规模大型化和买方市场的到来,预示着企业效率和成本控制将成为领先要素。竞争力的本质是效率,中国企业在生产要素上占优,但经营管理的若干环节牺牲了效率。企业家特别是管理者必须能使企业运行的各种要素综合效率提高,那就需要对自己的企业经营状况具有很强的把握能力。对于管理,刘永行不追求规模最大或者利润最高,他追求最强,管理最强的定义是最小。对于微观企业而言可以有作为的地方就是以建设时间最短、单位耗费的劳动力最少、最快的速度、单位投入最少来最精准地达成目标,把这些数据做得越来越小的时候,就能把握它并且贡献越来越大。
中国人从来不缺战略,中国缺的就是细节,竞争力的核心就是细节,刘永行认为中国与国外的差距主要在这里。他认为,如果能够用“中学”制定企业战略,用“西学”狠抓细节管理,那么我们每个人都可以成大事。刘永行具有从细节里嗅出商机与风险的过人能力,这从2008年三门峡氧化铝厂烧碱收购事件中足可见一斑。他在管理中也注重“追求点点滴滴的合理化”的精细化意识培养,在企业内部推行标准化管理和规范化管理制度。
刘永行认为标准化管理才能触及管理的深层。东方希望的标准化有两层含义,一是工作标准、一是考核标准,两个标准结合使用,且都是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”,标准设定需要内化行业标准且追求“世界第一”的极致思维。刘永行的规范化管理是“导弹式的观念”,不但有预设、有测量、有追踪,还有修正。具体操作上主要侧重物流损耗减少、流动资金减少、资金效率提高、人力资源效率提高四个要素,成本控制中主要关注“边际贡献”概念。相应地,公司组织架构上实行合署办公,奖励制度、监督审计工作等均进行了适应性调整。刘永行的细节管理折射出其工匠精神,也证明了中国企业致力于扎扎实实地把每件事情做好、做细,也可以有大成功。
四、创新:大道至简
刘永行先生曾经谈到,企业要想保持竞争力,就应做到即使在最成功的时候也必须进行变革创新。他更多地关注集成创新,管理和企业运作模式上的创新,而不在于技术的创新。石油化工和水泥行业的经营经历让他领悟到,在不确定性因素太多的情况下,技术创新太多反而会错过最好时机。当然他并不否定,从长远发展来看技术创新还是非常有价值的:一个典型的例子就是东方希望在重庆通过皮带长廊输送石灰石到工厂,两条皮带利用势能发电,由此公司相比同行厂家在石灰石破碎上的电耗比低1/3以上;另一个实例则是公司在新疆通过30公里的皮带长廊输送煤到电厂,相比传统卡车运输模式节约成本九成以上。
刘先生更推崇的创新是集众家之所长于我身,是“你做得好,我学过来,我自己再创造,比你更先进”。他坦言,东方希望集团能有今天的成就,就是向外资企业学一点,向国有企业学一点,向个体户学一点,我们自己再创造一点。在他看来,对于形成持久竞争力而言,产业组合先进比技术先进更重要,因为技术改进容易而工厂建成后则很难改变,一些产业中企业必须按照最佳的组合方式去做,依靠规律去克服技术知识不足。刘永行解密了不论什么神秘的技术,基本规律就是锁定“能量”和“物质”,大道至简。新疆 “煤谷—电谷—铝谷—硅谷—化工谷—生物谷”,在循环生态互联网的资源循环利用上做出了最大的创新,几乎把纳入体系内的所有资源都进行了最充分的利用,变废为宝。东方希望之所以能成长为行业内举足轻重的企业,得益于公司一直处于由“传统”向“创新”、由“单一”向“多元”、由“粗放”向“集约”的转型升级中。刘永行也并不讳言企业创新有很大风险,规避风险的一种积极方法可能是,变革创新时“大胆立论”加“小心求证”,每个新的措施或者投资先搞试点,有了经验积累和看到效果后,再全面推进。当然另外一个关键要素是诚信,有了诚信,你就很难出局。
五、政商关系:天长地久
企业的生存和发展,总是或多或少地受到政府的影响。刘永行屡屡“撞线”却没被“绊倒”的原因,就是他事先向相关部门提出申请,为改革提建议,做改革的试验品。他认为处理与政府的关系,首先,“势”不能错。企业家要做正确的事情,对国家、老百姓、员工都有好处的事情,对公权力、道德心保持足够的尊重。与政策保持高度一致,踏踏实实做企业,不要有官商勾结、非法集资、污染环境等致命问题,同时做好准备,量力而行去搏。这是企业家走得远、行得稳的根本所在。其次,企业家跟政府打交道要坚持自己的价值观,不妥协,宁可吃亏或拿不到资源,也要追求长期利益;不随流,踏踏实实做实业。另外,他与当地政府搞好关系的一个独特经验是,把企业办成当地的样板,办成当地最高负责人出政绩的地方,用企业业绩作为当地政府的政绩,这样政府会大胆、放心支持你。在政商关系处理中,企业家的着眼点应该放在如何把企业培育成优秀企业,成为当地经济的支柱,能够为国家提供更多的税收,成为当地行业的样本,这比花钱来维持关系强得多,而且更正气。政府的功能则主要是营造一个法制化、市场化的好环境。■
本文选自苏勇主编的《改变世界(二)——中国杰出企业管理思想精粹》,本书由企业管理出版社于2017年出版
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