通过混合所有制改革，中国建材用500亿元国有资本撬动了1500亿元社会资本。

文/本刊记者 韦敏

关键词：宋志平  中国建材  国企混改  国民共进  先人后事  三七模式  改革创新

     国有企业混合所有制改革是国企改革进入深水区后绕不开的话题，这其中就包含了如何增强国企混改的可操作性问题。中国企业改革与发展研究会会长宋志平作为国企混改的一线实践者，对国企混改既有理论上的深度思考，又有成功的实操经验。为此，本刊记者采访了宋会长，请他从操作层面对国企混改的问题答疑解惑。
    
解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争
记者：国企混改离不开民营企业的参与，而让其参与混改当然不可能用行政手段。您认为，阻碍民营企业参与混改的主要问题在什么地方？
宋志平：对于混合所有制，社会上有些偏颇认识，如混合到底是谁混谁、谁吃谁，国有企业和民营企业也各怀疑虑。国有企业担心民营企业“蚂蚁搬家”，会把国有资产“蚕食”掉。民营企业担心的是，本来在体制外好好的，混合后国企行政化的那套东西会跟着进来，民营资本会被“国营化”。
     我当时给大家讲了一个道理，我说混合所有制的特点是融合，不是把非公资本国有化，也不是把国有资本私有化，不存在你吃掉我、我吃掉你的问题，在混合所有制企业里，国有股权和非公股权都是平等股东，大家都以股权说话。混合所有制就像一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水后就没必要非得分清楚什么是茶、什么是水，因为它们已经高度融合在一起了。
     混合所有制是一把金钥匙，能解决四个问题：第一，解决国有经济和市场接轨的问题。第二，解决政企分开、所有者到位、现代企业制度建设等国企的深化改革问题。国企混合所有制改革，其核心是通过与非公资本的合作引入市场化机制，在混合所有制企业引入管理层激励机制、员工持股和发扬企业家精神，建立起内部机制。第三，解决社会资本进入国企部分特定业务的途径问题，同时促进我国民企的规范化管理和运作。第四，解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争，建立国民共进共赢的融合体系。
    
把“宝”押在痴迷者身上
记者：如果混改企业由国企控股，这个企业中有没有真正意义上的企业家，也是关系到混改能否成功的关键之一。企业负责人的产生方式有几种，比如行政任命、市场化的方式或其他方式。您认为真正意义上的企业家应该以什么方式产生？
宋志平：管理学家德鲁克认为，企业家是创新并创造价值的人。一个企业的领导者是不是企业家，并不是看是什么方式产生的，而是看他能不能带领企业创新并创造价值。中国建材和民营企业合作，最看重的就是这个企业是不是有一个企业家。如果能把优秀的民营企业家吸纳进来，混合的价值就会成倍放大。这也涉及到一个老生常谈的问题，就是选人和选业务哪个更重要。我的看法是选人更重要，做企业要先人后事，而不是先事后人，一定是找到合适的企业家才去做混合这件事。
     什么样的企业家是中国建材中意的呢？答案是痴迷者，就是那种对做企业无比痴迷、事情做不好就睡不着觉的人。这些年来，我把大量的精力都用于寻找痴迷者和企业家。在重组民营企业之前，我一般会先跟这家公司的老板谈谈，谈话过程中，我就在想他是痴迷者吗？他是专心致志的人吗？他是把身家性命拴在企业上的人吗？如果是，那我就把“宝”押在他身上。如果这个人左顾右盼，知识面很广，信息量很大，概念讲得天花乱坠，恰恰说明他不专注，这样的人我不会选。
     中国建材在联合重组、发展混合所有制的过程中，选择了一大批能征善战的优秀民营企业家。这些企业家能吃苦，肯钻研，带领企业跨过一道道难关，让中国建材的玻璃纤维、碳纤维、石膏板、风电叶片、新能源等新业务领域，绽放在世界舞台上。
    
“三七模式”非常有效
记者：即使是同类性质的企业联合重组，也会存在企业文化差异带来的整合问题，国际上企业文化差异造成的整合不成功的案例也不在少数。而国企与民企之间的联合重组，企业之间除了文化差异外，还会有机制方面的差异，两者之间的整合会更复杂。请问宋会长，国企混改的整合问题应如何破解？
宋志平：混合后的整合确实不容易。在长期实践中，我们总结并提出了“混得适度、混得规范、混出效果”的混改原则和“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字方针。
     中国建材探索出一种 “三七模式”，分“正三七”和“倒三七”两种股权结构。“正三七”指的是中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投资机构及流通股不超过70%。比如在中国建材股份这家香港上市公司中，中国建材集团持有42%的股份，其余是社会资本。这样做一方面可以把控制权拿在手里，确保大股东地位，另一方面还可以多募集资金。在上市公司股权结构中，我不主张一股独大。什么是一股独大？就是除中国建材之外全是散户。我的理念是，在相对控股、第一大股东、三分之一多数等基本前提下，引入第二股东、第三股东，形成积极的股东结构。在中国建材股份下属的混合所有制企业里，我们持股70%，给机构投资人和原创业者留30%的股份，也就是“倒三七”。这一模式确保了上市公司有更多利润，有利润才有市值，股价才能升高，股价高了才能增发，从而实现良性循环。中国建材作为控股公司，不仅盯着上市公司的利润，还盯着股价，盯着市值，我们把市值看作上市公司价值衡量的第一指标。“三七模式”的这套做法非常有效，既增强了国有资本的控制力，壮大了国有经济，又发展了非公经济，更重要的是将机制引入企业，增强了企业的活力。
     文化建设也是混改中特别重要的内容。中国建材的文化是团结向上、包容和谐的文化，在重组过程中，我跟大家反复讲一个观点，利益谁多点谁少点都可以商量，唯有文化没有商讨的余地，任何企业任何人都必须接受中国建材的文化，这也确保了重组的稳定和顺利。今天你到中国建材任何一家企业去，都会发现我们的文化是深入人心的。
    
改革创新的精神永远不能丢
记者：国企应该在日子好过的时候混改，还是在处境艰难时混改？
宋志平：我常说，上一轮改革都是“被迫”的。2014年年初，央视《对话》开年第一期专访，让我讲讲其中的故事，并取名“尝鲜混合所有制”。但坦率讲，发展混合所有制并不是我有什么先见之明，实在是受生存本能的支配，有点“歪打正着”。面对企业做大做强和行业“多散乱”的双重压力，中国建材集团坚持“央企市营”，通过与市场资源的联合和与社会资本的混合两大改革，改变了自身命运。
     十八届三中全会之后，国企改革进入新阶段，把混合所有制提到“我国基本经济制度重要实现形式”的高度。新一轮改革更加重视顶层设计，出台了1+N系列文件。2014年，中国建材成为混改试点和落实董事会职权双试点企业。国企改革是个细致活，不仅要有热情，还要做得规范稳妥，要经得住时间考验。在整个试点过程中，中国建材做了大量认真细致的工作，每项试点都得到了国资委的表扬。
     我经常跟干部员工们讲，要时刻牢记我们是一家“草根央企”，基础差、底子薄；要时刻牢记我们处在充分竞争行业，我们面临的市场竞争可以说是央企里最为激烈的。即便这样，我们还能够快速发展，靠的是什么？靠的就是一路改革创新的伟大精神，这种精神永远都不能丢。
    
充分发挥央企和民企的优势
记者：有的民企曾经辉煌过，但现在的日子并不是很好过，它参与混改或许会有“背靠大树好乘凉”的想法。如果将这种企业重组进来，会不会影响混改的质量？
宋志平：国企和民企各有优势，民企把国企比喻成“大树”，正说明了国企具有优势。国有企业有哪些优势呢？有党的领导的政治优势，还有在资本、规模、科研等方面的优势；民企也有优势，民企有拼搏精神、灵活的机制等等。
     如果从根子上说，混合不仅是资本的混合，更是优势的混合。举个例子，在一个家庭里，父母长得一般，但孩子继承了父母的优点，可能长得很精神，因为他继承了父母的优点。混合所有制也是一样，要充分发挥央企和民企的优势，就是我常讲的混改公式“央企的实力＋民企的活力＝企业的竞争力”。如果把传统国企常有的官僚主义和民企常有的非规范化结合在一起，这个企业一定做不好。
没有一家民企“反水”
记者：一个好经，也可能会被人念歪。比如有的企业为了装点门面，同时获得国家对智能制造的政策支持，存在为智能制造而智能制造的问题。我们担心，有的企业会为了混改而混改。这个问题应如何避免？
宋志平：发展混合所有制并不是一种形式，而是有着内涵丰富的内在逻辑，必须要从发展的实际需求出发。
     在混合过程中，中国建材集团抓住了三个关键点。其一，混合是为了获得利润，而不能为了混合而混合。水泥行业产能严重过剩、恶性竞争严重，联合重组是解决全行业过度竞争困境的重要方式，中国建材集团的混合是顺势而为，以提升行业价值和获得利润为目标，符合经济发展规律，也满足了重组各方的需求。其二，要选择合适的混合对象，既包括企业层面，也包括个人层面。这是成功合作的基础。选择合作企业要从自身发展战略出发，必须能够产生协同效益，企业的团队也非常重要。其三，要有科学的合作机制，既能发挥好国企管理规范等优点，也能发挥民企机制灵活、市场反应快等优点，真正实现“1+1>2”。
     另外，混合其实是一个双向选择的过程，表面上由我们主导，实际上被重组方会根据我们的实力、重组原则、管理水平等进行综合权衡。所以，很多时候我问自己的并不是我们要混合哪些企业，研究哪些战术，而是我们有什么吸引力，怎么能被那些优秀的企业和企业家所选择。关于如何做到这一点，我总结了三条经验：一是战略要有吸引力，企业要有清晰的发展思路，能让加盟者看到美好的前景和未来。二是利益上要有吸引力，通过先进的制度设计实现互利共赢，既要让大家获得眼前的利益，也要让大家看到混合后的长远利益。三是文化要有吸引力，要让加盟者产生强烈的企业认同感和归属感。
     这些年来，在我们的大规模混合实践中，没有一家民企“反水”。这说明大家还是非常认同我们这场改革的。当然，我们的混合所有制改革还在不断的探索中，包括如何进一步发挥董事会的作用、如何平衡股东与职业经理人不同的诉求、如何合理分红、如何推动职业经理人持股等。
    
500亿元国有资本撬动1500亿元社会资本
记者：您成功地对两家企业——中国建材集团和国药集团进行了混改，而且还带领它们进入了世界500强。请您结合个人经验，谈一谈混改的心得体会。
宋志平：国有企业改革的重头戏是混合所有制。为什么这样说？因为国有企业改革核心是提高企业效率。到底怎么提高效率，经过几十年的探索和反复验证，我们最终走到了混合所有制这条路上来。其实西方国家最初也有不少国有企业，不少国家也推行过国有化运动。但是后来科斯先生提出国有企业效率不如民营企业高，于是西方国家大规模私有化，没想到出现了新问题。像德国把国有企业一股脑儿私有化后发现，铁路、水、电等公益行业并不适合私有化，因为它们不以盈利为主，而是要求质量和服务第一，放到市场上去追逐利润，会引起不合理的涨价，降低服务质量。
     我到德国时得知，汉堡、柏林的自来水公司、发电公司都是国有企业。他们解释说，德国的自来水工程用的都是100年前的，质量非常好，如果换成民营企业来做，能保证质量吗？能做成百年大计吗？一定不能。因为这些企业要盈利，有利益驱动在里面。另外像铁路公司怎么经营呢？要盈利票价就要涨，但老百姓不同意。企业利润低股价就低，政府后来干脆把铁路公司的上市股权全收回了，水务、电厂等企业也统统收归国有。
     我国基本经济制度是公有制为主体、多种所有制共同发展，我们的“两个毫不动摇”，一个是坚持以公有制为主体毫不动摇，一个是支持和鼓励非公经济发展毫不动摇。这是我们改革的出发点。中国需要强大的国有经济，国有经济怎么成长是我们面临的重大难题。十八届三中全会把这个问题解决了，方式就是混合所有制。我认为混合所有制提出来以后，还应该提出一个新的所有制形态。北京大学厉以宁教授为我的书《国民共进》作序，其中提到：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济，但各自占国内生产总值的比例将会有所增减，这是正常的。”我很认同厉老的观点，三足鼎立是我国的微观经济模式，为国有经济的实现形式打开了通道。
     第一种实现方式是国有企业，集中在暖气、自来水、电力、公共交通等公益领域。公益和保障事业不以逐利为目标，而是保证产品和服务质量。在国有企业里，国家给予补贴，干部可享受国家公务人员待遇，由于企业是非竞争性的，收入可能没有那么高，但工作与收入相对稳定，孩子入托等问题也由国家解决，像日本等国的国有企业都是这么做的。
     还有一种是国有资本以股权形式进入混合所有制企业，这类企业处在竞争领域，目的是创造效益。国有资本是混合所有制企业的股东，享受股东权力，通过资本的流动实现保值增值。当然，国有股是以控股、绝对控股和相对控股为主，参股是少数。这个模式解决了国有经济如何进入市场、如何做大做强的问题，也解决了国有经济和民营经济的竞争问题。
     中国建材和国药处在充分竞争领域，都历经大规模混合才有了今天的规模。中国建材股本中30%是国有资本，70%是社会资本，国药50%是社会资本，实际上都是用少量的国有资本吸引了大量的社会资本来发展。像中国建材就是用500亿元国有资本撬动了1500亿元社会资本，发展成了拥有6000多亿元总资产的、全球最大的建材集团。可以说，混合所有制促使我们完成了两件大事：一是企业快速成长，进入世界500强；二是用混合所有制的机制，把水泥行业整合这件事做成了，且没用国家一分钱。
在充分竞争领域，我认为除了混合所有制没有其他路可以走，要坚持到底。但是，像自来水公司、电业公司等就应是纯国有企业，国家要把这些公益事业、民生行业承担起来。混合所有制企业则要完全进行市场化运作，效益高大家收入就高，效益低收入就低，服从竞争法则。■