如何解决“一管就死，一放就乱”的问题，是集团型企业进行集团管控的关键。

文/佟西玉

关键词：集团管控  集权与分权  大企业病  国有资本投资运营公司  权责清单  国企改革  实体企业

     集团管控一直是大型企业集团的管理难题。由于企业集团层级多、规模大、分布广，在运行过程中，很容易患上内部沟通效率和资源利用效率不高的大企业病。集团总部既希望权属公司积极地发挥主观能动性，又怕失去对权属公司的控制，在对权属公司管控上患得患失，往往造成不停地在集权与放权中反复，“一管就死，一放就乱”的现象循环发生。如何走出这种循环，是企业进行集团管控的关键。当前，组建改建国有资本投资运营公司，已成为深化国有企业改革的一项重要任务，对国有企业管控模式、管理方式等提出了新要求。特别是对于一些由实体企业改建而来的国有企业（如中粮集团、兖矿集团）来说，在改建后更需要集团适度下放管理权限，变革并重构集团管控体系。
    
一、管理放权的基本思路
     实体国有企业改建国有资本投资运营公司后，由生产经营型企业转变为资本投资型企业，职能定位、管控重点发生了重大变化，但集中管理的传统生产管控理念根深蒂固，穿新鞋、走老路的现象较为普遍，因此需要对管理放权、科学管控进行顶层设计。
1.基于三个基点。推动管理放权，一要基于公司法、公司章程等法律法规要求；二要基于集团公司层面的职能定位，如兖矿集团将集团公司定位为“战略决策中心、资本运营中心、人才共享中心”；三要基于集团公司的管控模式特点，如多数实体企业改建的国有资本投资运营公司，通常采用以战略管控为主、财务管控为辅的管控模式。
2.瞄准一个目标。以权力上边“放得下”、下边“接得住”为目标，优化完善集团管控权责清单，纵向充分授权，横向清晰分工，做到依法合规、集放结合、管控适度，逐步形成层次清晰、权责明确、流程顺畅、高效协调的集团管控体系。
3.坚持一个导向。坚持问题导向，从解决四个问题入手搞好授权管理。一是集团是否想放权、权属公司是否想接？解决态度问题。二是集团能不能放得下，权属公司能否接得住？解决能力问题。三是集团保留哪些权力，下放权属公司哪些权力？解决边界问题。四是集团权力如何下放，权属公司如何接住？解决落实问题。
4.实现四个转变。实现集团管控由行政管理为主向市场调控为主转变，由“集权与分权相结合，集权为主”向“集权与分权相结合，分权为主”转变，由直接管理（管事）为主向间接管理（管制度、章程、资源配置）为主转变，由过程管理为主向结果管理为主转变。
    
二、打破惯性思维和路径依赖
     理念决定思维方式，思维方式影响工作方式和工作格局。改建国有资本投资运营公司后，往往会出现部分部门、单位和人员，对框架下新的运作方式不够适应的状况。从集团公司层面看，体现为集团总部职能没有转变到位，授权放权意识不足，仍然以生产经营为导向，承担了过多的产业经营事项和日常事务，投资运营职能不够突出。从权属单位层面看，部分二级权属公司存在不会管、不愿管、不敢管的现象，导致集团整体管控运营效率较低。这就要求进一步强化对各级管理人员的管理理念宣贯，促使其进一步解放思想和更新观念，打破惯性思维和路径依赖。通过理念宣贯或专业培训，让集团公司各级管理者认识到管理放权的重要性和必要性，了解和掌握放权授权的方法途径和保障措施，提高其授权管理的决心和信心。同时，进一步提高各级管理人员法律意识和规则意识，严格按公司法、公司章程运作。
    
三、科学设置机构、配置人员
     根据集团公司、二级公司、三级公司不同职能定位，科学设置管理机构，使组织架构与职能定位相匹配。实施基层单位机构模块化设置，推进同产业单位的内部机构设置标准化、规范化，固化组织机构和管理流程，提高管控效率。健全完善权属公司“三会一层”法人治理结构，强化公司章程管理，强化董事、监事、高级管理人员管理，规范议事规则和管理流程，建立完善权力制衡和自我管控机制，提高权属公司决策能力和执行能力。
     对标同类型先进企业进行定编定员，科学设置管理岗位，健全完善岗位说明书，明确岗位要求和职责范围，实现人岗相适；严格按照层级职责定位和岗位要求科学选聘人员，优化人员结构；强化各级管理人员的针对性业务培训，完善与岗位要求相适应的知识结构和岗位历练；建立管理人员逐级遴选机制和轮岗交流机制，丰富管理人员的工作经历，提高管理人员的履职能力。
    
四、科学界定职责范围、权力边界
     根据各层级职能定位确定管控重点，坚持问题导向、需求导向、目标导向，聚焦“痛点”、瞄准“堵点”，实施精准协同放权，纵向充分授权，横向清晰分工。集团公司应从替代性、重要性两个维度确定保留权限，制订权力清单，明确管控重点和工作程序，坚持全局性、系统性的问题集中统一管控，由集团公司直接决策，不授权给下级。对权属公司要制订负面清单，明确禁止事项和工作底线，做到同层级各权属公司之间分工明确，不交叉授权，不越级授权。
     集团公司要坚持把方向、控大局、管大事，重点管控战略方向、产业布局、内部协同、体制机制建设，主要负责集团战略目标的选择及实现途径（投资），融资及资本运营，公司内部资源配置，评价、监督权属公司及经营者的经营绩效，总量预算管理，重点人员管理，企业文化建设，协调权属公司关系等；同时总部要优化管控流程和审批审核程序，分类确立符合产业特点和发展规律的管控方式。二级公司重点管控产业发展、产品结构、经营管理。三级公司重点管控安全生产、节支降耗、产品质量。要明确界定各层级权责边界，减少交叉重复，避免多头管理。
    
五、严格执行权责界定清单
     “三分决策、七分执行”，管理放权的方向、路径、目标确定后，面临的主要问题就是执行问题。
     在行动落实上，集团公司要以上带下，率先垂范，提高权属公司的信服度、执行力和实施效果。全面梳理职能部门现有管理范围内业务事项，对确实属于集团管控范围的事项，形成部门权力清单和审核事项提报资料清单，以便权属公司了解掌握；制订管理手册，完善岗位责任制，明确职责分工、业务内容、工作流程和工作标准，并严格贯彻执行。
     在授权内容上，要充分考虑权责的相关性、完整性，确保责权利相匹配，实施系统性放权。提高放权的协同性、联动性，对跨部门的审批事项，相同或相近类别的要一并取消或下放，关联审批事项要全链条整体取消或下放。
     在制度保障上，一是给予合理的过渡期和支持。科学、合理的授权应该是个循序渐进的过程，使被授权人能够逐步适应角色上的变化。制订支持措施，给予过渡期，指导协助权属公司而不是代办，培养权属公司管理能力，同时建立容错机制，宽容一定程度的非主观错误；对下放给权属公司的审批事项，在人才、经费、技术、装备等方面予以保障，确保权属公司接得住管得好。二是实现授权和管控的和谐统一。在授权的过程中，必须对被授权者的工作进行监控督导，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正；对不能胜任工作的下属要及时调整；对滥用职权、严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进行的，必须适当协助。三是建立定期评估制度。将集团公司承担的工作任务进行分类梳理，由专家组依据权责清单等进行合规性评估，对工作缺位、越位、不到位的进行通报批评直至组织处理。
     总之，实体企业改建国有资本投资运营公司，要通过明晰权责、管理放权，推动实现集团公司战略有高度、决策有深度、管控有精度，权属公司行权有能力、发展有动力、运营有活力，真正促进国有资本投资运营公司改革到位、运作到位、发展到位。■

作者单位 兖矿集团有限公司