以文化塑造人、以机制激励人、以机会锻炼人是培养创新型设计师的新模式。

文/中国航空工业集团公司成都飞机研究所

关键词：611所  创新型设计师  知识型人才管理  雇主品牌  全职业生涯导师制

     中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所（以下简称611所），是我国航空武器装备和空天飞行器最重要的研发基地之一。长期以来，611所以支撑新一代战斗机研制任务为目标，牢牢抓住创新型设计师队伍建设这个关键，通过夯实专业能力建设基础，从企业文化塑造、管理体系转型升级、人力资源规划和配置、人才成长通道和环境营造、培训价值链的延伸、激励系统设计优化等多方面开展旨在激发设计师队伍创造活力的管理创新实践，培养了一大批具有报国情怀、责任担当和创造能力的设计师，圆满完成了国家重大型号研制任务。主要做法如下：
    
一、做好人才现状分析和需求分析，确定顶层目标和改进方向
     611所编制和用工总量长期维持在较稳定的水平。在新机研制之初，全所拥有一支占比超过80%的专业技术人员队伍，其中一线设计师接近70%。这支队伍中具有副高级及以上专业技术职务的人员占比接近40%，具有硕士以上学位占比超过50%，35岁以下的青年设计师占比接近50%。通过分析，找出了存在的问题和短板：一是特色文化塑造、人才理念贯彻、价值观引领必须加强；二是人才队伍建设和专业能力建设必须有机结合；三是基于价值创造的人力资源开发体系要持续改进，使选、育、用、留更加科学合理；四是设计师队伍建设是一项大的系统工程，要多头并举，进一步完善配套机制。为此，要借助新机平台，逐步迭代形成一套行之有效的主机所设计师队伍创造力激发的模型或方法，建立开放共赢、成就大家、以文化塑造人、以机制激励人、以机会锻炼人的人才培养新模式。
    
二、以创新文化为统领，树立新的人才观和价值导向
     611所强化“非对称超越、无边界创造”的文化理念对目标和战略的支撑和引领，并明确“三‘为’一体”的价值导向。第一个“为”：报国为先。611所创新进取的初心和价值观就是“航空报国”。作为主机所的航空人，要讲视野、境界和格局。第二个“为”：创新为魂。创新意味着超越，超越现状、超越对手、超越用户期待。第三个“为”：以人为本。611所人才工作的核心理念通俗地说就是“知人善任”，即用正确的人干正确的事，并通过制度确保正确地做事。多年来，611所在营造一个鼓励创新、人尽其才的文化环境的同时，不断通过改进业绩导向、用人导向和奖励导向，结合组织调整优化、设计师体系完善、精益研发推进等，进一步营造“才尽其用”的机制环境，从而形成价值创造中的文化、管理、技术的三轮驱动。

    
三、推进适应新机型发展的专业能力建设，科学配置人力资源
1.梳理专业架构，盘点专业人才
     一是对接三大体系，即与611所专业技术体系、集团航空技术体系、教育部学科体系全面对标，为机构优化和专业调整提供参考；二是进行专业能力全面评估，即通过包括人员结构、各类专家人数和比例、设计手段（平台、软件）、试验设施及水平、成果、专利、论文、立功情况等在内的能力要素表，科学评价各专业及子专业在国内外的发展水平，为补足包括人员在内的资源短板提供依据；三是盘点各类专业人才，通过e-HR平台建立授权开放、动态管理的设计师电子档案，为后续通过数据挖掘发现特长和潜质，合理使用人才，助力年轻设计师快速成长打下基础。
2.通过系统分析专业与型号的匹配性，合理规划专业发展路径与发展方向
     一是根据专业现状的梳理情况以及未来型号任务的需求，分析目前的专业设置是否满足型号研制及预研的需要。找准专业发展关键点和问题所在，提出分步实施的改进措施。二是及时设立和重点培育新兴专业，打造柔性组织或体现组织的柔性。三是坚持内部专业全面、均衡发展的同时，坚持有所为、有所不为，更大范围去配置资源，集智攻关、广域协同。
     近几年，611所为适应新机研制和技术发展，一直没有停止组织优化和专业调整的步伐。在构建新的业务平台的同时，设置新的研究部和专业室，开展隐身与反隐身等一系列新技术的研究，为设计师队伍的技术创新和才华施展提供广阔的土壤和平台。与此同时，611所一直重视预先研究，配备相当数量（占比12%以上）的创新能力极强的专职设计师队伍，新机研制也长期得益于这批人在技术新领域的积极探索和深厚积累。
    
四、构建新型人力资源管理体系，为设计师人才队伍营造良好的机制环境
1.创新人才引进机制，树立高品质的雇主品牌
     611所及时提出和修正人才招聘的核心素质模型，将价值观、创造力放到核心位置。价值观就是指对航空事业的热爱与航空报国的信念，创造力就是指创新意识和创新能力。同时根据主机所工作性质和特点，差异化地定义对智商和情商的要求。要成为优秀设计师，上述四个要素缺一不可。
     611所多年来一直非常重视“创新型的一流飞机研究所，卓越飞机设计师的摇篮”的雇主品牌营销和建设，通过设立高校611奖学金，赞助“歼十杯”“枭龙杯”设计大赛和学术活动，逐步建立起差异化的品牌优势，吸引一大批真正热爱航空、有报国情怀、认同研究所价值观、忠诚度高的优秀人才前来应聘加盟，形成“优秀人才的蓄水池”。在行业内率先举办“大学生开放日活动”、建立依托在校学生进行品牌宣传的校企俱乐部，收到良好效果。611所曾连续两年荣获“成都市十佳雇主”称号。
2.多维度创新设计师队伍培训体系，提升创造活力
     一是将各级专家作为内训师，将技术讲授、分享交流和工程经验的传承以及师带徒作为考核的KPI要素。二是尝试和推广对新生代员工实行双导师（专业导师+生活导师）培养，给予他们职业生涯初期专业技能的指导和情感上的帮助，引导新人尽快融入工作，完成角色转变。三是多路径培养型号领军人才。从设计师队伍中多批次选派人员参加《国际系统工程师认证（SEP）培训》，让新方法、新工具助力研发能力提升和研发模式的创新；陆续从设计师队伍中选派人员参加飞行驾驶经历培训，让设计师体验真实环境，增强客户、质量和安全意识，提高设计品质；试点开展面向设计师的全职业生涯导师制，在覆盖全所的120余个专业、近400个专业方向中，选取少量重点专业的重点人员，实施本专业、跨专业、跨部门的多导师培养，为有意愿、有潜质的年轻设计师们提供一个全新的发展平台。四是高度重视人才国际化培养和新技术培训。一方面，利用多方资源和渠道走出去。自2008年以来共派出近50名重点专业和急需专业的设计师出国攻读硕士、博士学位或访问学者。另一方面，积极开展智力引进。在现代飞行控制理论应用、复合材料机身设计、先进气动试验方法等新技术方面邀请多位欧美航空强国的知名专家学者来611所交流，效果突出。五是积极推进培训价值链的延伸，利用主机所型号主导、产业牵引、技术优势及品牌效应，将培训工作向产业链两端延伸，促进新机型号研制、生产、使用、维护的一体化和全产业链技术升级。
3.进一步完善设计师职级岗位体系，构建职业发展通道
     611所搭建了完整的职级岗位体系和设计师成长通道，如表所示，对初期的“小步快跑”到成熟期的“大步慢走”都有明确的定义。
     通过专业能力建设的全面梳理和人才盘点，及时发现运行中的问题和不足，并逐步加以完善。一方面，积极建立新员工和核心骨干能力素质模型，实现人岗匹配。另一方面，坚决贯彻“能上能下”的动态管理思想，鼓励竞争、鼓励“长家”分离，使年轻的设计师们不再去挤管理通道的独木桥。具体措施如下：一是所长牵头、总设计师主抓，相关部门联动；二是坚持和严格执行主管设计师以上三年聘任期满，全体解聘，重新竞聘的基本规则；三是对职数不能完全满足专业发展需求、职数分配没有与专业能力相关联、某些关键管理要素与实际需求不符、评聘流程不够完善、评聘论资排辈等诸多问题，系统性加以解决，制定新的《设计师管理办法》，进一步明确各级设计师任期内的权责和考核要素。
4.完善激发设计师队伍创造活力的绩效管理及分配制度
        611所经过长期的摸索实践，逐步建立一套基于平衡计分卡思想、引入360度综合评价的绩效管理体系。通过对当年大量绩效考核数据以及历年考核情况的分析，及时发现个人、部门以及管理中的各种问题，制定相应的改进措施。通过绩效管理的有效实施，不但帮助设计师们提升了工作能力，并牵引其持续改进工作，还提升了部门和研究所的整体绩效。
     基于绩效考核的结果，611所建立一套相对灵活和多元的薪酬分配制度，推行向设计师队伍倾斜的多样化岗位绩效工资制，适时推出《设计研究部绩效工资二次分配指导意见》，重点突出业绩导向和群众公认。目前，已逐步形成了一套个人薪酬与岗位、能力、业绩和效益密切挂钩、与人才市场价位相衔接的内部分配模式，最大限度地激发了设计师们的创造力。
     此外，611所进一步构建多元化激励机制，以满足不同层次设计师的需求。比如设立用于鼓励优势专业和扶持弱势专业的基金；建立贡献和荣誉的多重分级奖励机制；设立所长特别奖等，对解决重大关键技术难题、创新能力突出的科技人才和团队给予重大奖励，最高额度达到150万元。
    
五、多渠道实战培养锻炼，助推设计师快速成长
1.多型号锤炼助推年轻设计师队伍快速成长
     611所坚持把重大国家型号任务和开展前沿预先研究，作为锤炼设计师队伍的熔炉。实践中注重“赛马”而不是“相马”；注重在“实战”中尽早识别和发现人才，有目的、有意识地大胆使用；注重通过内部人才的精准配置和合理有序流动，设计师的多岗位、跨专业锻炼，在重点培养大量技术带头专才的同时，着力打造一批领军型号的通才。
2.着力打造具备创造活力的创新团队
     组建各种IPT创新工作团队，为型号技术攻关发挥重要作用。IPT团队在项目负责人的领导下，在特定时间内独立开展工作、独立进行考核，这种不改变人员隶属关系，可以依托和利用原部门和专业的技术资源，兼顾短期任务和长期工作的矩阵式管理模式，充分调动了成员的积极性。
3.设立创新基金，挖掘新生代设计师队伍内生原创力
     611所2007年开始设立所级创新基金，申报项目涵盖范围广，每年投入约500万元，用于激发35岁以下新生代设计师的创造热情，很多年轻人担当起项目负责人的重任。在首批立项的86个项目中，多个研究室多专业联合申报的项目占近三分之一。这种组合有利于整合设计师队伍，实现资源、信息共享，充分发挥不同专业各自所长，促进创新项目研究工作的开展，对挖掘新生代设计师内生原创力具有重要意义。
4.建设科研成果孵化机制，长效激励价值创造
     611所聚焦核心研发领域的同时，成立凯迪智慧、创新中心等创新孵化平台，推动实现研究所技术成果的转化和应用，带动相关产业的发展。同时探索建立员工岗位分红等更具活力的激励机制和创新创业新模式，力求进一步激发设计师队伍的工作激情。
5.打造非正式组织交流平台，拓展创新思维
     611所积极开展学术交流与创新创效竞赛，打造形式多样的非正式学术组织。组建航模协会，为设计师的灵感实现提供平台；举办各类创新技术论坛、仿真论坛、TED论坛、系统工程论坛等，营造科学民主、开放包容的良好学术氛围，为各专业的设计师提供充分交流、碰撞思想、拓展思维、展示自我的舞台；积极组织参加各级各类专业竞赛，包括全国未来飞行器大赛、无人机大赛等，通过与同行的切磋，拓宽视野，激发创新活力。
    
六、构建新型人力资源管理队伍，有效支撑设计师队伍建设
1.树立现代人力资源管理理念
     611所崇尚技术，以技术为本，现任所领导绝大部分既是各技术领域的专家，也是管理者和全所管理理念的推动者。所领导通过参加中央党校、中航大学的培训和出国交流，掌握先进管理理论，更新人才管理理念，充分认识到人力资源建设者队伍自身的能力建设，对研究所战略实现的决定性作用是功在当前、利在长远的系统工程，以此推动611所人力资源开发与管理水平和能力的提升。
2.建设基于“三支柱”模型的新型人力资源管理队伍
     611所人力资源部基于人力资源三支柱模型开展自身能力建设，在以激发创新活力的设计师队伍建设方面同时发挥着COE领域专家中心、SSC共享服务中心、HRBP战略支持的作用。作为COE，负责全所人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；作为全职业生涯信息化的共享服务中心，指导基层完善人力资源管理工作，并帮助培养和提高基层管理者的人力资源管理能力；作为HRBP，深入一线，与各基层管理者配合，将各类人力资源管理政策、制度与设计研究部门自身特点紧密结合并落地。
3．推进基层专业队伍管理者建设
     611所的人力资源基层管理者包括研究部领导和研究室主任。611所对基层管理者深入开展各类管理培训、岗位交流、挂职锻炼，持续推进管理能力提升。例如，邀请高校和培训机构对基层管理者开展《非人力资源经理的人力资源管理》《新生代员工的管理》《高效沟通》《打造高绩效团队》等专题培训。通过一系列的培训，树立直线经理也是人力资源管理者的理念，注入新的管理思想、理论，并提供一些实操性强的工具、方法和技巧，使基层管理者成为创新型设计师队伍建设的主体及推动者。■

本文系第24届国家级企业管理创新成果