开展任职资格体系建设，有利于为员工提供能力水平评定标准和提升方向，激励员工重视岗位并关注自身能力发展。

文/苏林

关键词：任职资格  扁平化  归集化  岗能匹配  激励机制

     陕西宝成航空仪表有限责任公司（简称：宝成公司）隶属于中航工业集团的中航机载电子股份公司。宝成公司进入转型升级快速发展阶段，进而对人力资源提出了更高需求。为此，宝成公司将人力资源转型升级作为突破点，以任职资格标准的设计、开发为核心，以任职资格认证为评价手段，构建任职资格体系，为员工提供能力水平评定标准和提升方向，为企业战略目标的实现打下坚实基础。
    
以岗位为基础构建任职资格体系
     宝成公司从建立员工职业发展通道、开发任职资格标准、员工资格等级认证和认证结果运用方面开展任职资格体系构建工作。
1.建立员工职业发展通道
     宝成公司领导主持十余次专项会议，研讨职类职种划分的原则、方案，确立5大类44个专业通道。主要步骤如下：
     一是梳理流程，规范岗位。在优化业务流程的基础上，科学合理设置岗位。本着因事设岗的基本原则，以能力建设为基础，以业务规模为目标，贯彻“组织扁平化、职责归集化、能力复合化”的基本要求，将职责内容相似、任职资格要求相近的同类岗位合并。
     二是划分职类职种。职类职种是企业进行岗位分类的重要概念，职种是若干同类岗位的集合，要求任职者具备相同或相关的能力，承担的职责与职能相似。职类是若干同类职种的集合，是根据战略要求与业务系统划分形成的。划分职类职种需借鉴外部标杆，打造核心竞争力，注重对员工能力培养方向的牵引；打破组织框架；突出公司能力建设重点与特殊要求；体现业务成熟度与任职资格管理成本相适应；有利于员工职业发展和能力提升；体现工作内容相似性、素质能力近似性和各部门职能综合的全面性。
     宝成公司将岗位划分为管理、市场、工程技术、业务支持、操作五大职类和研发设计、人力资源等44个职种。在职类职种划分的基础上细化级别、级等。级别划分的依据是同一职种人员承担职责大小、知识技能掌握程度、素质和行为标准的高低。
2.设计任职资格标准
     宝成公司通过建立任职资格标准，明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行为特征。它是任职资格体系中最核心的内容，也是最复杂、难度最大的部分。为了确保符合实际情况，组织了每个职种的骨干组成专家组，在专家的培训和指导下开发本职种任职资格标准。
     第一，项目组按照程序组织各类职种专家对任职资格标准进行开发。
     第一步，定义级别角色，明确每个级别的角色和在工作中的地位与作用，在全公司范围内统一规范（见下表）；第二步，分析职责，划分行为域和行为模块，开发行为标准。行为标准是指完成某一业务范围的成功行为总和，强调任职者做了什么，以什么样的行为规范开展工作更容易获得高绩效，由行为模块、行为要项、行为标准等组成。在编写过程中如遇到与国家职业标准对接的问题，需参考国家现有的职业标准；同时还要本着带引员工能力持续发展的原则，结合企业自身的实际情况，适当拔高；第三步，对应职责要求分析每个任职资格等级应具备的知识技能和胜任素质；第四步，分析每个任职资格等级的员工取得的业绩贡献、工作经验。
     通过上述工作，可以清晰描述每个任职资格等级应当承担的职责和需要具备的任职条件，概括勾勒出某一个职种的通道全景，展现出能力发展的延续性。
     第二，开发任职资格标准结构与内容。任职资格标准结构包括六个方面的内容：一是角色定义和主要职责；二是基本条件，包括学历、专业外语、相关工作经验、本企业经验、国家职称和资质证书、培训考核、业绩考核和成功经历等；三是贡献标准，包括项目成果、专利成果、人才培养、奖励、专业论文等；四是行为标准，该级别员工应当遵循的程序和流程，首先确定行为模块，由行为模块分解为行为要项，对每一行为要项进行具体工作行为的描述，从而确定行为标准；五是能力标准，包括通用类和专业类素质；六是知识标准，包括基本知识、专业知识、通用知识等。
    
任职资格的认证评审
1.明确任职资格等级认证与传统的能力评价方法的区别
     一是任职资格认证是多要素认证，而非单一要素认证，需要考察相互关联的几个要素（能力、行为），保证更全面地了解员工的能力水平。
     二是更关注操作技能，而非认知技能，每位员工要获得某个级别的任职资格，必须提供日常工作中的事实证据来说明自己已经达到要求。
     三是双向交流，而非单向判定，评审员不仅仅是裁判，更是教练，要向申请人说明优点和不足，讨论如何改进。
2.开展任职资格的认证评审
     员工专业经历千差万别，须先确定其任职资格初始等级，以确定职业发展起跑线。经过一年半的时间，对全公司各职类职种进行了任职资格认证评审，主要有以下几点经验：
     一是明确评审认证的内涵与目的。任职资格认证是证明申请人是否具有相应任职资格的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，是认证人与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。强调的是“能干什么”“怎么干”“结果如何”，而不是“知道什么”。目的不仅仅是为评判某个员工达到了哪个级别，更重要的是为管理者提供了系统分析与审视下属能力水平的工具，为员工提供与主管进行深入交流的机会，加强相互了解。通过任职资格认证帮助员工找到自己的不足，通过日常工作或培训来弥补，使员工的能力不断提升，进而实现职业化。在这个过程中，评审员对申请人负有指导责任，帮助申请人获得正确评价及达到对应标准。
     二是搭建任职资格认证评审的专家队伍。首先，公司按职类组织各领域的专家、骨干，成立专业评审组，小组成员3至5人，尽可能保持稳定，人选必须是该业务的高层主管或业界资深人员，并辅以数十位返聘的老专家,同一类专业人员的评价由一个小组完成，以保证标准把握的一致性。小组职责包括深刻准确地理解任职资格标准及评价程序；客观公正地评价；向被评价人提出中肯的改进建议。
     三是制定科学、严谨、专业、透明的认证流程，让相关人员成为主动参与者和真正的受益者，保证执行过程不走样，及时发现存在的问题。同时成立由工会、纪委等部门组成的监督小组，就认证过程中的公正性进行全程监督。
     四是按照不同内容确定针对性的评议工具、方法。认证评审的主要工作任务是依据“知识标准、贡献标准、行为标准、能力标准”等要项内容和申请人所提交的《述职报告》及举证材料，通过多种方式方法，并按照《各职类专业小组的考评计分细则》及《评分标准》进行考评计分。基本条件的评审主要通过证书审查、背景调查等方式进行。知识标准的评审根据职种所要求的知识标准，通过闭卷考试的形式进行。能力标准的评审按照任职资格标准中通用能力和专业能力的标准要求进行综合考核，可采取笔试、实际操作、专题答辩、工作总结、360度调查等方式进行。行为标准的评审是任职资格标准认证的核心部分，采取行为举证（工作结果样本、关键事件法、第三方证词）与评议会的方式进行。贡献标准的评审采取举证与评议会的形式。成果包括项目成果、专利成果、人才培养等。对于一些关键岗位、掌握关键技术、能给公司带来一定贡献的特殊人才，建立一种特殊通道，放宽部分任职条件，确保公司长远发展。
3.认证制度的建立和完善
     建立任职资格认证制度，并规范化、常态化，动态衡量和调整员工工作能力、岗位任职要求，以适应企业发展变化。为此，宝成公司制定了《任职资格管理办法》《关于开展首次任职资格认证评审工作的通知》等相关文件，确保认证工作的顺利开展。

    
任职资格体系的应用
     宝成公司将任职资格体系率先在薪酬激励、能力培养以及岗位适应性考核中进行结合应用。
1.开展岗位适应性考核，实现岗能匹配
     通过任职资格认证确定员工能力等级，员工能力与岗位职责是否相匹配，是否能发挥能动性，全面开展岗位适应性考核工作。考核顺序原则上先高后低，为员工提供充分的机会。成立基层考核小组，由小组考核和全体员工打分考核构成，其中小组成绩占60%，全员互动打分成绩占40%。考核结果张榜公布，员工认可无误后上报公司。
     通过对员工的考核，宝成公司全面掌握了员工岗位胜任能力，并形成任职资格认证和考核制度，每两年重新认证，连续两年绩效考核为优秀的员工直接晋级，不能满足岗位责任和任职资格要求的员工重新安排到辅助岗位或符合能力要求的空缺岗位，使员工流动更加规范有序，做到了“能上能下”“能进能出”，盘活了企业人力资源存量，增强了员工的岗位忧患意识。
2.系统构建员工能力培养体系
     任职资格标准是员工能力评价的依据和培养的标准。针对每个任职资格等级的标准和职业发展阶段，都制定一套课程体系。当员工被评为最低一个级别后，就有相对比较明确的晋升通道，接受针对性的培训。掌握该级别的知识，通过考核并加以运用，取得一定的绩效，就可以获得等级的晋升。
3.设计薪酬体系，建立激励机制
     为体现对员工的系统激励，从员工切身利益方面进行薪酬设计。将旱涝保收的基础工资部分调整为能力工资，根据职种和任职资格等级差异确定，向核心职种和高级别等级倾斜。
     在员工薪酬应用上：月度绩效考核结果与月度能力工资和岗位工资的发放挂钩，发放系数对应关系为：A：1.05，B：1.0；C：0.95；D：0.6。
     年度绩效考核结果影响岗位和任职资格等级晋升：年度考核为A，能力薪档晋升1档；年度考核为D ，能力薪档降低1档；连续两个年度考核为A，岗位薪档晋升1档；连续两个年度考核为C及以下的，岗位薪档降低1档；连续两个年度考核为D，退出岗位。
对岗位和职种进行评估，使岗位价值评定结果对接岗位工资单元，任职资格认证结果对接能力工资单元。能力工资和岗位工资约为1：1，以激励员工重视岗位并关注自身能力发展。员工通过自身能力的提升可以获得薪酬晋升，有利于引导员工立足岗位、提升能力，使收入“能增能减”。■