企业的不同层次和环节存在不同的短板，通过识别、解决、再识别、再解决的方式，不断改善企业经营状况，持续提升质量和效益。

文/中国兵器内蒙古第一机械集团有限公司

关键词：内蒙古第一机械集团有限公司  短板管理  精益管理  持续改善

     内蒙古第一机械集团有限公司（以下简称一机集团）在积极推行全价值链体系化精益管理战略的过程中，把短板管理作为一项重要抓手，即运用短板理论，从多个层面科学识别、有效整改企业科研、物供、生产、营销等价值链上制约生产和经营发展的短板问题。并通过识别、解决、再识别、再解决的方式，不断改善企业经营状况，持续提升质量和效益。
     短板管理是在以问题为导向的基础上，合适地表达问题，有效地解决问题，以此来防范问题演化为危机的一套管理理论和方法。基于此，一机集团建立了“三分、三控、一激励”的管理模式。

    
三分：建立分级别、分类别、分性质的短板问题管理标准
     将短板问题分为三级：一级为制约集团公司取得市场竞争优势、阻碍实现中长期发展规划目标的主要问题或影响成员单位经营发展的关键问题；二级为制约成员单位取得市场竞争优势、阻碍实现中长期发展规划目标的主要问题或影响其所属车间（科室）经营发展的关键问题；三级为制约车间（科室）完成年度目标任务的问题或影响其所属班组完成年度目标任务的问题。
     为确保短板问题得到有效解决，根据问题属性，将短板问题分为研发设计、采购、生产流程、工艺、物流、质量、安全、营销、成本、人力资源、“两金”占用等各类短板。
     在短板问题分级分类的基础上，将问题的解决进度根据性质确定其缓急程度。分为关键问题（突出问题），处于问题因果关系的上游，对其他问题有影响或加剧作用的问题；显性问题，员工或客户反映多、批评多，也带来明显负面效应的问题；隐性问题，尚未显露或初步显露，但被人们忽视的问题。问题影响越大越要优先解决。
三控：建立源头管控、过程管控、指标管控的管理方式
1.逐步提高寻找和鉴别问题的能力，强化源头管控。在班组、车间（科室）、成员单位三个层次上，通过对标国内外先进企业找出自身差距和不足；通过分析各层次的经营活动找出问题，对照各项中长期任务目标，查找生产经营过程中的窄口和瓶颈；收集整理用户的意见建议，确定改进的方向和事项。通过宣贯的方法组织开展问题解决能力与技巧培训，指导各单位科学准确地查找短板。对于制约集团取得市场竞争优势、阻碍实现中长期发展规划目标的主要问题或影响成员单位经营发展的关键问题，由成员单位上报短板问题推进领导小组。领导小组组织短板管理专家组评审通过后，正式列为集团的短板问题。
2.采取“一表一案”的方式制定实施短板问题管控模式。每年年初，精益管理部门对于确定的一级短板问题，组织责任单位和专家组逐项分析原因、制定目标和措施、明确责任和完成时限，制订整改措施计划，形成短板问题工作责任分解表及具体的实施方案，经集团公司主管领导批准后印发各成员单位落实。成员单位对于确定的二级短板问题，组织有关人员逐项分析原因、制定目标和措施、明确责任和完成时限，以成员单位通知形式印发各车间（科室）落实；各车间（科室）对于确定的三级短板问题，组织有关人员逐项分析原因、制定目标和措施、明确责任和完成时限，以车间（科室）工作计划形式印发班组落实。
3.优化短板问题解决流程，加强过程管控。为确保短板问题整改计划按节点完成，集团公司采取了月度监督、季度检查和专项协调指导三项推进措施。一机集团短板问题管理重点从“一个引导、一个监督和一个协调”三个方面入手，采取针对性措施解决短板问题。引导各单位制定计划分解表，对分步措施、预期效果、时间节点、责任主体等予以明确；监督各单位建立短板问题解决管理流程，使过程管控、督导评价、激励机制等管理环节有章可循；调动各职能部门指导、协调作用，尤其对需要系统性解决的问题，成立跨部门的改善团队，打破部门壁垒，协同解决问题。短板问题管理流程如图2所示。
     各成员单位按月向精益管理部上报一级短板问题解决的具体进展情况，统计二、三级短板问题解决情况。精益管理部对于解决迟缓的短板问题深入责任单位进行现场查看，帮助和督促责任单位进一步采取措施，切实推进整改工作；精益管理部每季度组织专人包括专家组成员对各成员单位短板管理情况进行检查评价，对整改不力的单位下达“问题整改通知单”，限期予以解决；精益管理部对于涉及因素多、解决难度大的短板问题，组织相关管理部门不定期进行专项指导、协调；各成员单位对解决的短板问题按照集团公司管理要求和相关办法进行管理，使短板问题解决过程始终处于受控状态。
     为强化过程管控，集团把短板管理情况作为各成员单位经营业绩考核内容，与评优评先挂钩，与薪酬分配挂钩，以此增强各单位短板管理工作的责任心和积极性。按照公司短板管理工作考核评价要求，由精益管理部组织开展季度考核评价工作，考核评价结果纳入各单位年度绩效评价体系。在开展季度综合点检评价的同时，按照不同阶段的工作重心，明确月度检查评价工作内容，适时组织开展专项工作例会，有效强化日常督导评价工作。同时要求各单位结合推进短板问题管理工作的需要，建立层层分解的管理指标考核体系，落实到各车间、班组，定期组织开展内部督导检查考核评价工作。按照达成目标的实际情况进行综合评价，确保短板问题的有效解决。
4.细化短板问题改善目标，量化指标管控。建立关键绩效指标评价体系，一机集团将各单位关键绩效指标改善作为衡量短板问题改善工作的出发点和落脚点，建立包括研发工艺、采购物流、生产运营、营销售后、财务金融、质量计量、能源、设备、人力资源、安全环境、员工士气等11个指标子体系，57个量化指标，各职能部门和生产单位均以此为引领，查找短板问题、确立改善课题、实施改善计划、评价改善收益，围绕上述指标体系，自上而下层层分解，自下而上层层落实，改善结果（指标评价改善度与达成度）纳入责任单位当期经营业绩考评。
     对于一、二级短板问题，精益管理部组织成立验证组，在当年11月到次年1月统一进行短板问题解决效果验证的工作。验证组依照“短板问题解决情况资料查验评价细则”，结合改善措施、量化改善目标、进度节点等内容对短板问题的解决效果进行资料查验。对通过资料查验的短板问题，深入实施单位现场对整改计划实施完成要点、改善目标达成等进行实际考察验证。最终通过效果验证的短板问题，以精益管理部文件形式发布。各级短板问题的管理流程均按照《一机集团短板问题管理办法》的规范流程进行验证。
    
一激励：构建“双平台”奖励机制，为改善提供动力源
     为激发广大员工的聪明才智，通过建立集团精益薪酬平台，将短板管理与精益管理综合考评结果相挂钩。通过设立精益管理“奖金池”，统一归口管理，每年投放精益薪酬2000余万元，与员工的直接利益挂钩，实行即期奖励兑现，有效激发员工“从我做起、全员参与、持续改善”的内生动力，为解决短板问题提供稳定、持久的动力源；设立精益改善项目平台。集团以精益为牵引，以创新为动力，以现场改善和管理优化为重点，组织各业务系统重点围绕企业各项业务流程存在的浪费环节，生产流程、管理流程中的短板问题，应用5Y法、鱼骨图、防错技术应用、标准作业、全员生产维护（TPM）、ECRS（取消、合并、调整顺序、简化）分析法、价值流图等精益工具进行查找改善。通过成立跨部门改善团队，综合运用精益管理工具方法，消除生产、管理流程中存在的短板，以设立全流程的成本、效率、质量改善为目标的改善课题，按照短板问题管理办法和精益项目管理办法进行立项、实施和验收。
     在短板管理推进过程中将本单位的重点、要点、难点确定为改善项目，结合项目管理形成了一批能见效、见实效的亮点工程，这样既能够迅速产生精益管理效果和收益，又能坚定全体员工的信心，起到典型引领示范作用。为此，一机集团每年拿出200余万元奖金，对于围绕经营管理全过程提出改善并取得预期效果的项目，按节创比例给予团队成员奖励兑现，有效调动各级人员对经营管理全过程进行持续改善的积极性。
     同时，将短板管理与合理化建议、工艺创新、QC活动、精益生产线等工作有效融合。依据相应奖励办法予以兑现，激励不同职级干部员工参与到改善活动中，使改善逐步成为常态化的企业文化，实现改善工作由生产制造现场向经营管理全过程、全价值链的延伸。■

成果创造人
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