文/曹大友  郑梦

【内容摘要】“机器换人”是大势所趋，也是企业转型升级的重要方式。企业HR应主动转换职能，创新工作方式、方法，以引领和对接“机器换人”。

【关键词】人口红利  机器换人  人力资源管理  三支柱结构

     随着“人口红利”逐渐消失，我国制造业“招工难”“用工贵”问题凸显，在人工智能技术快速发展的背景下，一些企业开始使用机器人来替代部分人工操作，有的企业甚至谋划筹建“无人工厂”。本文从宏观和微观两个层面探讨“机器换人”的推行现状及未来发展趋势，分析其对企业雇佣关系和人力资源管理的影响并提出相应的解决思路与策略。
    
一、我国企业“机器换人”现状
     “机器换人”是指企业在生产经营中投入具有人工智能特征的机器人来替代部分人工作业，是企业信息化、自动化水平的一种象征，也是人工智能技术发展到一定阶段的必然选择，多年来一直不同程度地存在，但近年来其应用和推广进程明显加快。
1.“机器换人”推广受诸多因素制约
     目前，我国“机器换人”行动在区域、行业、企业规模等方面呈现局部性发展特征。从地域上看，主要集中在长三角、珠三角等地区；从行业上看，主要集中在制造业和物流业。例如，全球最大电子代工企业富士康集团提出“百万机器人”计划，海信、海尔、美的等家电企业相继将更多机器人投入生产线。但目前“机器换人”的推进速度也受到一些因素的影响：（1）智能工业机器人投资较大。不同工种的机器人价格在几万、几十万甚至几百万元不等，加上后续的维护、保养和技术升级等费用，超出多数企业的资金承受能力。（2）机器人运用所要求的人机协作程度高，并非所有企业都具备相应的条件和能力。（3）具有专用性能的机器人难以适应组织和生产的柔性需求，其广泛运用与推广的可能性受到不同程度的限制。
2. 机器人应用水平相对较低
     目前我国机器人的研发、生产和应用水平，与发达国家相比还存在较大差距。现阶段我国工业机器人主要运用于切割、焊接、喷涂、装配、搬运、码垛等简单操作流程，在高端、精密、复杂生产流程中的运用还非常少，更高端的人机协作、智能物流、智能制造等还处于探索阶段，距离“机器人时代”还有很长的路要走。
3.“机器换人”既是“替代”，也是“释放”
     据媒体报道，北欧最大的金融服务机构北欧联合银行去年宣布，要用人工智能进行“机器换人”，将在未来4年内裁员6000人。近两年，浙江省某企业推行“机器换人”，每班次装配线上的人工从原来的51人减少到7人。某知名大型企业集团在自动化生产线上使用的库卡机器人已有1000多台，一条遥控器装配线上，装配加检测的人数从7人减少到2人。这些数据引起了人们对未来工作的担忧，但中国工程院院士、中国自动化学会理事长郑南宁表示：“纵观工业机器人50多年的发展历程，其基本功能是取代人进行高强度、单调、重复的作业。”浙江省就业管理服务局发布的《2016年全省人力资源供求分析报告》显示，2016年月均缺工企业占比14.78%。从缺工类型看，普工仍是缺工的主体，占缺工总数的77.56%。综合分析不难发现，目前的“机器换人”一方面是在填补部分企业的用工缺口，另一方面是将劳动者从一些高强度、高风险的工作中“释放”出来，使其有机会从事其他更安全、舒适的职业或工作。
    
二、我国“机器换人”发展趋势
1. 智能制造已成为国家和地区发展的重大战略
     近年来，美国、德国和中国分别提出“再工业化”“工业4.0”及《中国制造2025》战略，其核心都是通过智能制造提升产品竞争力。2012年以来，科技部、工信部等部委相继出台《智能制造科技发展“十二五”专项规划》《服务机器人科技发展“十二五”专项规划》《关于推进工业机器人产业发展的指导意见》等推进“机器换人”的政策文件；2017年7月8日，国务院印发《新一代人工智能发展规划》，表明我国将人工智能当作促进产业变革与经济转型升级的关键驱动力。各地政府纷纷出台相应政策，促进属地企业生产方式转型，如浙江省2012年率先提出“机器换人”计划，2017年7月发布《浙江省“机器人+”行动计划》；广东、江苏、山东、安徽等省也相继发布推进“机器换人”“机器代人”的相关计划。在这些战略和政策的引导和刺激下，我国人工智能技术势必会快速发展，“机器换人”行动将会更加普及、深入。
2. 产业转型升级 “机器换人”需求空间大
     国际机器人联合会（IFR）2017年发布的调查报告显示，2015年全球机器人平均密度约为每10000名产业工人拥有69台机器人。机器人分布密度较高的有韩国（531台/ 万人）、新加坡、日本和德国等，而我国工业机器人密度才达到49台/万人，远低于全球平均水平。从我国近年的机器人购置趋势看，分别在2015年、2016年购买了全球30%与27%的工业机器人，成为世界上最大的机器人购买国。其数量分别是：2015年6.86万台，同比增长20%；2016年8.7万台，同比增长27%（如图1所示）。2018〜2020年，中国工业机器人的应用量将每年增长15%〜20％，预计到2020年将提升到150台/万人。从国内企业使用机器人的趋势看，第二产业中机器人的使用将逐步延伸到一些更精密、复杂的生产流程；第三产业的机器人使用会快速增加。
3. 产品和劳动力市场双重压力是“机器换人”内在动力
     与人工作业相比，机器人具备生产效率高、稳定性强、精度高、可长时间持续运行等优点，推进 “机器换人”行动可帮助企业提高效率、降低成本，增强产品市场竞争力。如浙江一家轴承企业用自动化设备替代人工操作，将资源从招人转移到产品升级上，生产的高精度、高转速、长寿命、低噪音钢球达到国际领先水平，被广泛用于海尔、美的、宝马、奔驰等国内外名牌产品上。伴随着市场竞争加剧，越来越多的企业会实施“机器换人”计划，把智能化、自动化作为提高市场竞争力的重要策略。
     与此同时，“招工难”“用工贵”也会加快企业选择实施“机器换人”。随着越来越多的劳动者从第一产业流向二、三产业，农村剩余劳动力的供给呈现逐年下降趋势，“民工荒”现象已持续10多年，并从沿海延伸到内地企业。在劳动力市场供需结构变化的同时，“用工贵”问题也越来越突出。2017年中国统计年鉴数据显示，我国制造业平均工资历经10年快速上涨后，2016年已达2006年的3.26倍（如图2所示），超过巴西和墨西哥。劳动力市场的这些变化必然会导致企业用工策略调整，“机器换人”无疑是一种无奈却实惠的选择。

    
三、“机器换人”对企业人力资源管理的影响  
1. 引致企业雇佣关系发生新变化
     美国麻省理工大学和波士顿大学三位经济学家的研究显示，每增加一个机器人可能减少5〜6个工作岗位。尽管我国一些企业实施“机器换人”行动的初衷是解决“招工难”问题，但这一策略的深入实施必然会影响到部分工人现有岗位的存续，导致越来越多的岗位被机器人替代，与之相关的员工会失业或被迫转岗。雇佣关系的这一新变化可能导致劳资矛盾和冲突局部增多。如2014年浙江一家企业引入一套高科技设备后，拟裁员50名，对裁员抱有抵制情绪的员工采取了不合作态度，一度严重阻碍了公司的生产活动。
2. 加剧技能人才供给不足矛盾
     技能人才供给不足是我国劳动力市场长期存在的难题。据人社部相关数据，2017年，我国技术工人有1.65亿人，其中高技能人才仅4700多万人，“技工荒”现象突出。我国企业的“机器换人”行动大多采取了符合实际的“机器+人工”模式，在部分操作性岗位消失的同时，调试、维护和操作工业机器人的岗位又在不断增加，这些岗位无疑需要大量的技能人才来填补。如何及时培养或招聘能够胜任这些新兴岗位的技能人才，成为企业人力资源管理部门不可回避的责任。
3. 加大企业员工培训与开发难度
     “机器换人”行动不是一种简单的人员替代计划，而是影响全局的技术替代策略，其实施过程必然会带来流程重塑和管理体系变革。与此相关的员工培训与开发活动不仅会覆盖受到直接影响的岗位和员工，也会涉及其他相关部门的工作人员；不仅要培训可能被迫转岗的员工，而且要培训新兴岗位的技能工人和管理者。肩负统筹协调员工培训与开发职责的企业HR，需要适应新的培训需求，实施更有针对性和系统性的培训计划。
4. 对员工关系管理提出了更高要求
     从长远趋势看，“机器换人”行动在改变企业内部岗位、流程及管控模式的同时，也会带来员工与企业的关系、员工与领导的关系以及员工与员工的关系的深刻变化，这些变化给企业管理者提出了许多新的课题。在变革和完善企业工作设计、绩效管理、薪酬福利等制度的同时，人力资源管理部门和企业管理者的工作重心会逐步转向提升员工的可雇佣性、改进员工的工作自主性、增强员工的满意度等广义的员工关系领域。因此，“机器换人”无疑对员工关系管理提出了更高要求，如何建立和维持良好的员工关系，将成为企业HR重要的工作职责。
5. 一些人力资源管理岗位或将被替代
     “机器换人”在影响生产运营岗位和员工的同时，也可能影响到人力资源管理岗位及其人员。一家企业的人力资源部经理说：“在‘无人工厂’，人都没有了，人力资源管理还管什么? ”原来有的岗位常年缺工，需要较多的招聘专员，但机器替代人工后，负责招工的人员也会相应减少。虽然这仅仅是个别员工的体会和感受，但不可否认，“机器换人”行动的深入实施，会不可避免地导致企业人力资源管理工作重塑：不仅岗位和人员需求将发生巨大变化，人力资源管理的职能定位、模式及工作方式方法也会发生深刻变革，一些人力资源管理岗位或将被机器人替代。

四、“机器换人”趋势下的人力资源管理策略
     “机器换人”行动是企业升级换代的主要方式之一，是企业应对劳动力市场和产品市场双重压力的重要策略选择，虽然目前的普及程度和影响还有限，但伴随着市场竞争加剧和新技术革命，“机器换人”将会呈现快速发展态势。企业HR应高瞻远瞩、未雨绸缪，及早转换职能和工作方式，以顺应“机器换人”时代。
     近年来，国内外企业的人力资源管理实践表明，戴维·尤里奇提出的人力资源管理三支柱结构通过重塑人力资源管理职能和责任主体，能更好地发挥人力资源管理的价值。按照该模式，原本由人力资源管理部门独自承担的责任变革为三个不同的团队来分担，其中HR-COE（人力资源专家中心）负责公司人力资源规划；HR-BP（人力资源业务合作伙伴）负责充分挖掘和满足业务单元的需求；HR-SSC（人力资源共享服务中心）负责解决各部门共性的HRM 问题和信息共享。笔者认为，人力资源管理的三支柱结构对我国企业推进“机器换人”行动有较强的指导性（如图3所示）。
1. HR-CEO：顶层设计“机器换人”
     为了使“机器换人”顺利实施，HR-CEO负责参与企业战略决策，并制定相应的人力资源策略与其对接。HR-CEO需要引领并从人力资源管理角度制定“机器换人”行动方案。首先，明确“机器换人”的目的是为了降低成本、解决招工难问题，还是为了提高产品核心竞争力？其次，要洞悉产品和人才市场、政策、科技等企业外部环境的变化，结合企业战略，参与制定切实可行的“机器换人”实施方案。再次，HR-CEO 要综合考虑人力和机器人成本、劳动产出率等因素，确定每个生产流程需要的机器和人工数量，并制定阶段性的实施计划。
2. HR-BP：对接“机器换人”项目
     企业“机器换人”计划能否成功，HR-BP起着关键作用。首先他们要向上对接“机器换人”的总体规划和实施方案，使实际员工数量、技能与机器人规模、功能相匹配；其次，要有效采用培训等方式挖掘和满足业务部门的独特需求。
（1）合理调整企业人员数量。机器人投入生产，势必会有部分岗位和员工被替代，容易引发被淘汰员工的反生产行为，不利于企业和谐劳动关系的构建。HR-BP要尽量降低“机器换人”对企业和员工的负面影响：1）对有潜力、积极主动的低技能员工进行转岗培训；2）灵活运用劳务派遣、临时工、实习生、兼职、合同工等多元雇佣形式，合理调整企业工人数量；3）对培训后也不能适应新工作岗位的员工按照法律规定进行裁员处理。要注意安排好失业工人的归属问题，如帮助其实现职业转型或寻求政府帮助等。
（2）挖掘并满足业务部门需求。人才是“机器换人”计划成功实施的关键因素，HR-BP应主动挖掘业务部门需求，做好员工关怀、和谐组织氛围构建等工作，通过培训使员工具备相应的工作技能和知识：1）采用内部培训、聘请专家培训、导师制、外派学习等方式促进一线工人转型升级；2）与机器人生产商深度对接，让生产商派遣专家驻厂，帮助调试设备，培养操作和维护人员；3）鼓励工人形成主动学习、终身学习的意识，提升其学习适应新岗位的积极性；4）与专业服务机构、职业技术院校联合培养人才。
3. HR-SSC：数据共享与服务中心
     HR-SSC是信息共享与业务部门服务中心，负责员工招聘、入离职办理、员工档案管理、五险一金办理、薪酬核算、员工考勤等工作。此外，也需要根据“机器换人”方案和业务部门的需求，招聘相关技能人才。为了更有效地完成工作任务，HR共享与服务中心需要采用智能化的操作系统，同时也要提高自身的招聘技能以及与人力资源服务机构合作的能力。■

本文系2016年西南政法大学学生科研创新计划资助项目（2016XZXS - 049）的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] 邓洲.工业机器人发展及其对就业影响.地方财政研究,2016(6).
[2] 卢克·多梅尔[美].人工智能:改变世界,重建未来.中信出版集团,2016.
[3] 神崎洋治[日].机器人浪潮:开启人工智能的商业时代.机械工业出版社,2016.
作者单位 西南政法大学商学院