文/刘德禄

关键词：中石油海外  海外人力资源管理  全球薪酬福利激励体系  阶梯式用工关系

     中国石油海外勘探开发分公司（简称中石油海外）是代表中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油天然气股份有限公司负责海外油气投资业务的专业分公司，归口运营与管理中国石油海外勘探开发、长输管道、炼油化工、油库及加油站等海外投资项目。
     在20多年的海外油气业务开拓过程中，中石油海外人力资源管理立足促进以海外项目为主体的国际油气投资合作，通过长期实践探索，将两者有效融合成一体，形成“两纵三横”的人力资源管理体系。同时，通过该体系的有效实施，强化中国石油对海外油气合作人力资源管理的支持保障作用，突出公司在海外油气合作中作为投资者或股东的人力资源管理地位，构建全球薪酬福利激励体系和机制，打造国际合作中人力资源管理沟通与融合的有效平台，为海外油气业务的健康、持续发展提供坚实的人力资源保障。
    
构建“两纵三横”的人力资源管理体系框架
     海外人力资源管理涉及中国石油天然气集团公司、海外勘探开发公司、海外地区公司、项目公司四个层级，在四个不同层面都需要处理好中方管理与国际规则的关系。
1.“两纵三横”的人力资源管理体系框架
     “两纵”是指在纵向上按照人力资源业务特点，将海外油气业务人力资源管理业务划分为中石油集团公司内部人事业务线（简称集团内部业务线）与投资者和股东对外人力资源业务线（简称投资者对外业务线）。集团内部业务线的重点是充分发挥中国石油的政策优势和人才优势，提高对海外项目的运营保障与支持能力；投资者对外业务线的重点是建立针对海外项目开发、交割、运营、关闭的全生命周期的人力资源业务规范和流程，以提升我方对合资合作项目的影响力和话语权。“三横”是按照战略性人力资源管理的理念、思想和方法，在横向上构建海外油气业务专业化的职能专家中心、职业化的人力资源业务伙伴和标准化的人事共享服务三个管理层级，打造战略性人力资源管理的“金三角”，以提高人力资源的战略引导能力和地区公司、项目公司的快速响应能力。
     两条纵向业务线相辅相成，既体现中国石油的自身特点，又满足国际业务发展的需要；同时，两条纵线上的人力资源业务通过以“三横”为主的人力资源组织职能优化得以实现。
2. 专业化人力资源专家中心
     中石油海外依托中国石油及社会成熟资源，通过信息技术等手段，将人力资源日常事务性工作及部分行政管理工作从公司本部人力资源部中剥离出来，使人力资源部更集中于战略管控性工作，强化本部人力资源部的战略管理能力及制度、流程、标准和规范的研究制订与监督执行力度，努力打造职能专家型的本部机关人力资源部。人力资源部同时作为中国石油人事部的海外人事处，充分发挥对海外业务的专业优势和靠前优势，按照“汇总情况、提出建议、参与讨论、监督实施”的原则，为中国石油人事部对海外人事业务的管理与决策发挥积极的参谋作用，提升人力资源的战略保障能力。
3. 职业化的人力资源业务伙伴
     为提高海外地区公司、项目公司的工作响应能力，将在这两个层级外派的人力资源管理人员的业务指导和支持服务统一纳入本部人力资源部，并通过共享服务剥离其日常性及部分行政事务性工作，实现海外地区公司、项目公司的外派人力资源管理人员向人力资源业务伙伴的成功转变。这些人员作为公司本部人力资源外派人员，既代表公司宣贯人力资源的各项制度、流程和标准，指导和监督地区公司、项目公司人力资源工作的开展；同时又作为在地区公司、项目公司的人力资源工作人员，围绕本地区、本项目的工作实际，向本部及时反馈其工作需求，使本部能够及时掌握各地区和各项目的实际情况，提供有针对性的支持和服务。
4. 标准化的共享服务体系建设
     为实现海外油气业务人力资源管理全部日常事务性和部分行政事务性工作的集成化、标准化、流程化管理，统一资源投入、统一政策标准，降低运营成本，公司大力推行人力资源共享服务体系建设。目前已经建立涵盖人员招聘、培训、职称评审、交流轮换、薪酬福利、人事信息及档案管理等方面的共享服务，大大提高了工作效率。同时，利用在北京和天津注册成立的两个商务运作平台，实现人员派遣、资源国人员培训等人事业务的共享管理。通过海外后勤服务与保障体系建设实现对海外员工护照和签证的集中申办、出国接送站服务、国内外应急急救的共享服务以及海外员工家属援助、医疗体检、心理疏导、退休人员管理等业务的集中统一管理，切实解决海外员工的后顾之忧，落实温暖关爱文化。
     以“三横”模式为主体的人力资源内部组织职能的优化，使海外油气业务人力资源管理层级更加清晰，地区公司、项目公司的响应能力大大提升，专业化的支持和服务效率也明显提高，极大地适应了业务发展的需要，提高了组织保障和人才支持水平。
    
强化集团内部人事业务线对国际油气合作的支持保障作用
1. 以多元化用工模式为基础的人才保障平台
     中国石油海外队伍建设经历了从中国石油所属国内单位抽调精兵强将组成海外项目运作团队的内部人员借聘阶段，以及以内部“对口支持”为主的多元化用工模式等发展阶段，从体制、机制等方面不断完善，逐步搭建海外油气业务的人才保障平台。目前，“对口支持”是中国石油内部保障海外人才需求的主要模式。在这一模式下，根据国内企业与海外项目在油气类型、油气藏地质特征、开发生产方式等方面的匹配程度，选择国内企业对口支持特定海外项目的人员需求。通过“对口支持”，海外油气业务建立一支高素质的基层管理和操作技能人才队伍；同时通过“对口交流轮换”，大大促进国内单位人才队伍的国际化建设水平。此外，通过中国石油内部借聘方式引进海外发展急需的中、高层技术及管理人才，面向国内外高端人才市场招聘引进高层次商务及紧缺专业成品人才，通过毕业生和留学生接收培养高潜力人才，通过第三方用工建立海外钻井及工程建设监督人才队伍。在此基础上，为帮助资源国石油工业发展，促进当地就业，积极推进员工本地化和国际化，培养一大批业务熟练、认同中国石油企业文化的本地雇员队伍和国际雇员队伍，有效保障了海外油气业务的用人需求。
     海外油气业务在多元化用工机制的基础上，着力从加强人才储备和建立国内外依托两个方面推动体制机制建设。完善后备人才长效保障机制，持续加强海外骨干后备人才的选拔培养。根据海外油气业务年度人员需求计划，由中国石油每年从国内油田炼化企业选拔部分管理与技术骨干人才进行培养，并将各国内企业对海外油气业务的人员支持纳入对国内企业主要领导人员的业绩考核指标体系，确保选拔人员的素质和上岗率。
     构建分层负责、管理有序的员工交流轮换体系。在海外油气业务内部，以薪酬福利和晋级晋阶为杠杆，建立员工在海外单位间、海外单位与公司本部间及各海外合作支持机构间顺畅有序的轮换格局。同时在中国石油层面，统筹建立在集团机关、国内单位与海外单位间的人员交流轮换格局。合理有序的交流轮换机制，提高了人力资源的配置效率，促进经验的交流、分享及员工队伍整体素质的提升；同时也有利于员工的身心健康和知识与技能的更新，激发员工的工作热情和创新活力。
2. 以差异化管理为核心的阶梯式用工关系管理模式
     根据员工所学专业、工作经历、能力、海外适应性及外语语种的不同，制定差异化的员工外派方式。即将海外雇员分为全球派遣雇员、区域流动雇员和项目定向雇员，并对不同类型的员工采取差异化的管理模式。其中全球派遣雇员在海外油气业务范围内统一调配使用；区域流动雇员以在海外某一特定区域内调配为主；项目定向雇员是为指定海外项目定向招聘的员工。根据员工工作表现和实际业务需要，某一项目的定向招聘员工可以被纳入区域流动雇员管理范畴，而表现突出的单一区域的外派雇员也可以被纳入全球派遣雇员范围管理，形成阶梯式海外人才培养与交流机制。
3. 以模块化为重点的国际化人才培训
     坚持“以用定训，训用结合”，开发形成“培训内容模块化、培训模块课程化、培训课程体系化”的培训设计原则。在设计培训项目时，首先以海外战略和员工职业生涯发展为指导，深入开展培训需求调查，再以需求为导向设计开发针对具体项目的培训模块；各培训模块以配套的培训课程为支撑；培训课程不断丰富完善形成针对特定培训项目的课程体系，单个课程体系固化为整体培训体系的有机组成部分；在与员工职业生涯发展、领导力素质评估等人力资源管理环节紧密匹配后，通过个人发展和组织能力建设的内在驱动，全面提高员工队伍的整体素质和能力。
     为加强训、用结合，公司结合员工职业发展，开发设计基于员工职业发展“助飞模型”的双序列岗位管理体系及与之配套的晋级晋阶课程体系，使学习培训变成员工个人职业发展和基层单位能力建设的自觉行为和必然要求，大大提高培训工作的内在驱动性。
    
突出投资者对外人力资源管理业务线在国际油气合作中的重要地位
1. 以确保投资者利益为核心的投资者对外人力资源策略
     投资者对外人力资源管理是从项目初期的人力资源尽职调查开始，通过对公司治理层和运营管理层的岗位分配和人员派出，实现投资者在联合公司的话语权、作业权、知情权，即“GE-SOK”策略，确保以投资者利益为基础的合作共赢。
     在石油合同和人员派遣协议等各类谈判中，投资者对外人力资源管理通常会根据项目合同模式、股权结构、作业者地位、项目发展阶段、投资意图和投资回收方式等主要因素，针对联合公司治理管控层级，重点关注董事会或联管会的人员构成和表决方式，以充分行使投资者的话语权；当中石油海外控股主导或独立作业时，着重加强联合公司组织机构与职能设计、关键岗位设置与分配以及中石油海外人员派遣等方面，以充分行使大股东的作业权；当中石油海外为小股东或非作业者时，通过谈判获取尽可能多的重要伙伴岗位，并向联合公司治理层及各专业委员会指派资深代表，以充分行使小股东的知情权和话语权。在伙伴岗位分配上，投资者人力资源管理着重关注计划、预算、资金、采办、人力资源等重点岗位以及能够发挥中石油海外的专业技术优势的岗位。
     围绕加强软实力，以人力资源管理和服务措施树立合作共赢形象。在资源国本地雇员的管理上，投资者对外人力资源管理关注资源国的劳动法、工会法、劳动力市场价格、外籍劳工政策、社会保险政策以及涉及人工成本的税费政策等，通过人力资源尽职调查、法律援助等形式给予中石油海外外派人员工作指导，避免劳动争议和劳动纠纷。
2. 围绕项目“全生命周期”的团队组建和人员配备
     针对向海外项目派驻人员的人工成本高、手续复杂繁多、安全风险大等特点，在多年的管理实践中，为不断优化海外项目和国内本部之间的工作协调与衔接，平衡人才培养储备、人工成本控制和安全风险防范等多方面因素，实现各团队间的高效合作和公司发展与员工职业发展的紧密结合，围绕“最强有力的项目支持”和“最精干的派出机构”两条主旨，逐步总结出一套与项目各发展阶段相匹配的“功能团队+外派团队”组织管理模式。
     充分发挥功能团队的跨专业协作优势，实现快速响应。项目开发团队、交割团队和关闭团队采取矩阵式管理，由本部主要业务部门牵头、相关业务部门协助，组成阶段性的项目小组根据项目进展及时调整人员构成和职能。
    
构建全球薪酬福利激励体系和机制
     针对与BP、壳牌、道达尔等国际大型石油公司的多个海外油气合作项目，中石油海外开展全球外派人员政策的研究工作，并通过与国际知名咨询公司的合作，建立以“搭建一个平台、建立两个机制、涵盖三个方面”为核心的《中国石油海外油气业务全球薪酬福利体系》。通过构建基于国际规则的具有中国石油特色的外派人员政策，提升与国际石油公司的合作水平。
1. 搭建与国际接轨的外派岗位职级体系平台
     引入国际石油行业通行的岗位评估方法，建立与国际同行业各层级岗位薪资水平相对应的中国石油外派岗位职级体系平台。把国际通行的外派人员薪酬福利架构和具有中国石油特色的有组织的海外生活方式及共享福利成本支付方式相融合，既建立与国际石油公司水平相当的人工成本管理标准，同时又满足中国石油“三大一统一”的外派人员特色管理模式需求，通过大后勤、大安保、大环境和统一组织领导与协调，充分适应中方员工在饮食习惯、组织观念等深层次文化传统上与西方员工的差异以及中国石油对海外安保与风险管理的特殊需要。
2. 建立薪酬福利谈判机制和动态运行调整机制
     以《全球薪酬福利制度手册》为指导，通过向资源国及合作伙伴介绍国际咨询公司对中国石油外派人员薪酬福利体系框架的设计理念和工具，来展示中国固有文化与传统对中国石油外派人员管理方式的影响，申明中国石油外派人员薪酬福利政策的合规性与合理性。同时，在薪酬福利的谈判过程中，按照中石油海外外派员工全球薪酬福利制度的基本结构和标准，根据不同资源国的自然环境、社会环境、安保形势及消费指数等因素制定国别方案，在保持体系一致性的前提下进行谈判。在日常管理中，链接各资源国的生活成本指数、住宿成本、艰苦程度指数、高危级别、行业薪酬水平等全球数据库，并与货币汇率变化、母国与派驻国的物价指数等挂钩，定期调整标准，形成动态运行调整机制。
3. 构建包含三个方面的广义薪酬福利体系
     以全球油气公司普遍采用的岗位评价体系和划分方式，建立针对直接外派人员的薪酬福利制度；同时以直接外派人员薪酬福利制度为基础，针对赴海外联合公司提供阶段性技术服务的人员费用，制定技术支持与服务人员人工费取费制度；针对为合资合作项目提供共享管理与服务的机构制定人工成本分摊制度。广义薪酬福利体系与国际同行接轨，建立与国际同行进行人员岗位评价和薪酬福利比较的统一平台。
4. 创新建立全球外派员工税负平衡体系
     在充分调研资源国和中国税法及跨国公司实践的基础上，提出了以国际通行的“税负平衡法”为基本方法、以“假设税”标准为核心、以中方国内外岗位职级和工资对应体系为基础的中国石油全球外派员工国内个税缴纳体系，由企业承担员工因外派而增加收入部分的个人所得税，并通过全球税务抵扣避免重复缴税。■