如果一个组织天天都有鼓舞人心的共识，却从没有令人振奋的执行，其实已经掉进了“共识的错觉”陷阱。

文／郝聚民

　　一个组织的决策水平与高管团队凝聚共识的水平高度相关，因为只有真正的共识，才能带来真心实意的执行。但是，我们发现，许多取得共识的决策却依然没有执行。
如果一个组织天天都有鼓舞人心的共识，却从没有令人振奋的执行，其实已经掉进了一个陷阱：共识的错觉。
造成“共识的错觉”，基本上都有一条相同的路径。一个创业成功的老板，往往有着不可思议的自信，在和高管团队沟通过程中，对于与自己不同的意见，会天然地屏蔽甚至不屑，这必然打击那些提出不同意见者。而其他人看到老板的表现，也自觉地不再提出与老板不一致的意见。这样，老板的任何想法都会得到一致赞同，有的人甚至还会以口号和仪式表达自己的支持态度。如此，看起来组织决策效率很高，共识很强，其实这是一个严重的错觉：老板洋洋得意的“共识”，其实就是他个人的意志。更重要的是，其他所有人对此都心知肚明，就是没有人点出来——老板已然成了那个裸奔的皇帝。
“共识的错觉”其实源于老板的两个错误的心智模式。大多数创业成功的老板，都喜好给自己“封王”，认为自己无所不能，别人都不行，这就是“众人独醉我独醒”的心智模式；还有一个心智模式，那就是老板认为不同意见是对自己权威的挑战。这两个心智模式的存在，导致老板必然掉进“共识的错觉”陷阱。要想跳出这个陷阱，必须从改变老板自身的心智模式入手。老板对自己要有清醒的认知，要清楚自己的长、短处，既不妄自菲薄，也不妄自尊大，这样才能形成老板对于高管团队的尊重和倚重，才能充分发挥他们的作用。同时，老板必须认识到，不同意见是学习的机会，能够在会上提出与老板不同意见的人，不仅是对组织的忠诚，更需要勇气——这样的人才稀缺而可贵。
“拥抱不同意见”是管理大师德鲁克关于有效决策的最重要的告诫，他曾讲过通用汽车公司总裁斯隆的一个故事。斯隆曾在一次高层会议上说：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的高管们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到不同的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”
斯隆这种“没有不同意见不决策”的做法，深得德鲁克的赞赏。这种主动寻求不同意见的行为，和那些为了取得所谓共识而不惜打压不同意见的行为相比，高下立判。
老板完成了心智模式的转变，组织就具备了深度探讨问题的土壤，但这并不意味着不同意见就会纷至沓来。组织通常还会掉进“习惯性防卫”的陷阱中：为了维护自己的面子，而做出“给别人面子”的行为，即为了面子而不去触及任何可能伤及面子的问题。最终，整个组织皆大欢喜地“很有面子”，却失去了学习与纠偏的能力，因为所有的问题都被刻意掩盖了。
要避免落入“习惯性防卫”的陷阱，需要组织重塑价值观体系。过去我们认为“保全别人的面子”是一种美德，今天看来，以牺牲组织利益换取个人的面子其实是一种自私的行为。看到别人的问题而不及时点出来，不仅是对同事的不负责任，更是对组织的不忠诚。
组织重塑价值体系，必须配合一些方法和机制才能推动。斯隆的“没有不同意见不决策”就是一个很重要的机制。创新思维之父德博诺发明的“六顶思考帽”将提出不同意见，甚至负面的意见作为一种硬性规定，强迫组织从不同的方面思考问题。在这个问题上，华为的“蓝军”机制就很有效。
任正非深知，让管理者提出负面意见是非常困难的。于是，他借鉴军事演习中“蓝军”的做法，在企业内部设置了专门提不同意见的“蓝军”部门。这个部门的职责和绩效就是对华为内部重大决议和产品设计提出不同意见，提不同意见的力度越大，越是入木三分，“蓝军”部门的绩效就越佳。“蓝军”的设置，人为创造决策中的矛盾点，促使企业对内部存在的问题看得更深，想得更透。
而那些还陶醉在自己一言九鼎和一呼百应中的老板们，你引以为豪的个人魅力、权威和影响力，其实根本就不存在：所有人都在看着你裸奔，而他们连这一点也没有告诉你。■