文/田丽媛

近20年来，我国企业对于企业文化的构建越来越重视，其接受国际企业先进经验的速度也非常快，那么，企业文化到底能够给一个企业带来什么？一些企业仅仅靠较强的企业文化就能将一个企业转危为安，化腐朽为神奇，但是也有一些企业费尽心思，大造声势，可是企业内部仍然缺乏活力，文化策划执行没有真正落实到员工身上。
埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的创造人和奠基者，被人们称作“企业文化理论之父”，在《企业文化生存与变革指南》一书中他认为企业文化对于企业的发展具有很重要的作用，通过分析企业文化的本质与组织企业文化的领导能力之间的关系，提出企业组织文化发展与变革过程中应注意的以下几个要点:
一是学会摒弃。任何企业在不同阶段都会具备变革性特点，因为在企业接受一些新事物之前，去其糟粕是必要的。虽然这个过程会显得比较困难，引发对变革的抵制，但是，如果现有的企业文化让企业目前的工作难以开展或者无法实现目标，以及不能让企业管理得更加出色时，新旧交替是必然的。换句话说，一旦企业领导人以及企业员工即将面临企业生存难题的时候，就会迫使企业领导人去做一些过去企业不曾做过的事情，来驱使这种生存焦虑，这也是沙因在他书中提到的“证伪性信息”。但是，企业如果想要进行新知识、新技能或者新文化的学习和引进，可能就会造成企业内部工作效率下降，迷失当前所承担的角色，失去在群体中的身份，严重的甚至会失去在企业中的身份认同感，这些情况都有可能引发企业变革的阻力，此时比较合理的做法就是领导者要帮助企业员工建立起心理安全感，比如给他们提供一个清晰、坚定和可信的愿景，将变革的行为具体化，创造给员工重新学习新知识、接受新的公司文化的机会，在变革前先建立起一套配套的安抚奖励控制等制度机制。
二是以较强的领导力来变革企业组织文化，促进企业变革。作为一个企业变革的领导者，管理变革的关键除了以上帮助企业员工取得企业生存焦虑和心理安全感直接的平衡外，还要通过文化的演化和变革来实现。主要有以下几个方面：第一，通过适应环境完成文化演化。沙因认为一个企业的组织文化受到多种维度因素影响，外部因素是带动企业文化变革的最佳选择；第二，了解多种多样的亚文化群体，针对其所处的环境来完成企业文化的特殊演化；第三，由领导者对文化的洞察，引导企业文化的变革；第四，挑选出合适的“文化融合者”，领导者可适当培养一群能够较快接受和适应亚文化的工作人员，授权给他们变革企业文化的部分权限，来推动企业文化的渐进演变。
三是确定企业文化以及企业变革的时机。关于文化评估与企业变革的时机，永远都不是想在什么时候变，就能在什么时候实现。只有当一个企业的领导人清醒地意识到企业所遇到的发展问题或瓶颈的时候，才是该考虑文化变革的时候，而且还要考虑并评估现有的文化对企业即将要走的文化道路是一个推动作用还是阻碍作用，才能制定相应的变革方案，也才是该启动文化变革的时候。不管什么时候，企业领导人都要先视文化为自己的优势来源，记住现有的文化是一个企业过去成功的积淀，即使其中的某些元素对于企业发展已经没有任何作用，但这些元素毕竟只占了一小部分，如果一开始就对企业进行全面整改，那么你原来所持有的文化优势对你的变革不会起到任何作用，领导者万不可只为了其中某些无效的文化因素就放弃现存的文化优势。
沙因在本书中谈到大量的企业变革与文化变革以及领导者之间的关系，告诉我们在企业变革中应该注意的问题。一个企业的变革决策是非常关键的，企业要想克服变革企业中的困难，就必须要在企业变革之前对企业文化进行全面深刻的诊断，先从每个企业人员的观念入手，来确定采取的措施：
一是攻克文化对企业发展带来的阻力。一个企业的文化因素主要包含外部和内部因素。对于任何企业来讲，能够深刻影响企业生存与发展的一般都属于内部文化因素，和外部文化因素相比，不容易被发现，而且又难以引起企业内部员工的重视。如果企业面临转型变革，与内部的企业文化要素相冲突，就必须采取一定的战略来避免变革无效或者失败。目前来说，比较可行的一套做法就是：在企业刚刚起步，还处于发展初期阶段的时候，就要形成对应的变革方案，因为在企业发展初期，企业文化尚未在员工中形成根深蒂固的影响，一旦变革，员工易于接受的概率比较大。
二是在变革中要充分考虑组织文化的限制性，组织适合的变革领导策略。企业在变革中一定要注意变革方案的多样化、创新化，因为企业的每个员工都有自己的想法，如果互不妥协，就会形成内部消耗，企业变革难以实施，这个时候，企业领导者就起到了非常关键的作用。企业的组织变革是一个循序渐进的过程，大致分为以下几个步骤实施：①增强紧迫感。企业领导者应该在企业变革前就学会造势，引入一个新的文化组织氛围；②建立一个领导团队。这个领导团队必须有具备新时代思想的领导者或者管理者参与，打破原有企业官僚制度，吸收具有好的思想和文化主张的员工加入，增强企业团队的互信度和凝聚力；③确立变革的信念。领导者要多与员工分享自己的文化理念，通过不断分享，让企业员工与自己达成一致的文化认同；④消除变革阻力，确定领导者应具备的执行力，并建立起一套新的、与变革以后企业所走道路相一致的企业运行机制，为变革拓宽道路，为组织文化重塑打下基础；⑤实现新的企业文化要素提升，推进变革。对于文化方面的变革，领导者不应该阻碍整个企业框架的瓦解，而是促进该框架的瓦解，并重新确立一个可行的新的文化系统，为企业变革铺平道路。总之，从一定程度上来讲，企业文化的形成需要领导者和员工，为了完成企业变革而接受旷日持久的努力和实践，让大家的思维方式趋于一致。
三是灵活运用领导作用机制。外部因素对企业文化的影响是可见的，也是大部分人可以洞悉的，而一旦企业内部环境发生变化，对现行的企业发展形成一定的消极影响时，企业变革的迫切性和必须性会通过矛盾折射给领导者。能否及时准确捕捉到是否需要进行变革是考察领导者领导力的直接特征。一个具有良好领导力的领导者应该能够及时看到企业文化与当前的环境要求是否一致，从而来决定变革的方向。当企业文化与市场环境或者其他环境较为匹配时，应该选择以企业组织为起点来进行变革；如果这种匹配度较低，应该选择以企业文化为起点来进行变革，但是不管哪种方式，领导力都是企业变革能否顺利进行的关键所在。
企业的生存管理离不开领导者的广泛参与，并且需要他们强有力的领导力，企业变革才能进行。领导者在变革中不能大刀阔斧，必须与企业的组织文化相协调，通过构建共同的愿景，分享自己的价值观或者一些外部的文化因素，做好传播和实施工作，尽量减少原有企业文化在变革中的阻力，积极推动新组织文化构成的一些要素发展，利用这些文化推力，吸引更多人参与到组织和企业变革当中，重构新的文化系统。■
作者单位 白城师范学院