文/李丽

《高级经理财务管理：创造价值的过程》是纽约大学博士、欧洲工商管理学院亨利·格伦菲尔德首席投资银行教授加布里埃尔·哈瓦维尼，联合西北大学教授、欧洲工商管理学院金融系荣誉教授克劳德·维埃里，为公司高级管理人员编写的财务管理教材。本书从财务管理视角展开，围绕价值创造构建理论框架，重点阐述了高级经理应该如何作出提升公司价值的投资决策和融资决策。
资本投资决策是经理人能够做出的最重要决策之一，该决策的关键是现在支出现金，购买作为未来现金流量来源的长期资产。一项成功的资本投资将对公司未来的财务业绩创造贡献。那么，什么是好的投资决策？从财务管理的视角看，好的投资决策即能够提高公司权益的当前市场价值，从而为公司所有者创造价值的决策。创造价值的投资决策必须能够提高市场价值，而非会计利润或账面价值。作者在分析如何利用净现值法则、以及备选投资决策法则确定投资决策时，将资本投资流程理想化（只关注一块土地的投资），探索了净现值法则特点、缺点、投资决策中的应用。同时，站在调整风险、最大化公司权益价值立场考量了回收期法则。该法则的缺点在于没有考虑现金流的时间性，只是简单地把每年的现金流量累加而无视货币的时间价值，忽略了风险因素。但简单而易于使用，且快速回收有助于选择增强公司整体现金可用性的项目，故颇受经理人欢迎。
当公司发生现金短缺时，要借助融资解决——通过银行贷款和发行债务证券筹集，有时也需要通过新发权益证券作为补充。作者认为，高级经理做出融资决策应分为三步：
第一，预计所需外部资金的数额，在明确金融体系结构和功能，以及公司怎样发行证券的基础上，进行债务资本和权益资本估值。
第二，估算资本成本，无论资金从哪里来，都不能无偿使用，公司要为之付出代价（资本成本）。在作者看来，资本成本是由金融市场而不是经理决定的。经理所能做的和必须做的，就是使用市场数据确定市场预期可以从评估项目中获得的收益率，尽量避免项目全部采用负债融资，同时降低项目的资本成本以考虑多元化给公司带来的风险降低。
第三，设计资本结构。广义而言，经理需要作出两个主要决策：决定哪些投资项目能够创造最大价值？哪种资本来源组合能够更好地为公司投资项目融资？一方面，当经理代表股东经营一家公司时，可能并不总是做出对股东有利的决策。为制约经理人非理性行为，创造更多价值，负债是有必要的。另一方面，过度负债可能会阻止公司充分利用信息税盾、引起股东与债权人之间代价高昂的利益冲突、降低公司财务弹性并影响公司信用评级。经理人必须以公司的负债与权益比率如何影响公司的盈利能力为起点，同时依靠自身的判断、见解、经验，设计能使公司价值最大化的资本结构。
综观全书，一面将公司经营活动设计得面面俱到，一面尽可能降低财务分析难度，以一个虚拟公司贯穿全书的财务管理与诊断、投资决策、融资决策、经营决策四大部分，即便缺乏财会基础的读者，也能在“连滚带爬”的阅读中产生乐趣，并在作者的指引下了解企业财务管理真相。然而，在现实世界中，公司财务管理远远比教科书模拟更加复杂而且更加难懂。
公司运营过程中会不断出现宏观战略和实际投资、融资、经营业务的背离，且很多方案在执行中也面临修正和推倒重来，这就需要高级经理根据调整策略作出灵活高效应对。在我国，多数高管了解并熟悉公司微观工作的运作方式，能够在工作现场发现问题并快速解决。而在今天，多元化经营和并购扩张变得日益重要，财务部门在公司中话语权越来越大，聘请具有财务经历高管担任CEO的公司逐年增多。但目前，具有财务经历的高管概率仍然偏低，很多非财务工作出身的高管不能以财务管理视角评价和控制业务的流程制度，譬如某些高管追求高风险高回报，罔顾增长与公司财务资源的匹配、协调问题，追求超速增长，导致公司出现财务危机，甚至因资金链断裂而“猝死”。
掌握公司决策权和经营权的高管必须深层次了解财务管理领域，包括深刻理解资本市场，对投资、融资对市场传递的信号有明确的判断，对公司市值管理有清晰的认知和完善的规划。为了优化公司财务状况，保障可持续增长，同时提高经理创造价值决策的能力，公司需要采取以下措施：
第一，完善高管选拔机制。相对于那些非财务工作出身的高管，有财务经历的高管具有谨慎、稳健的投资习惯，能够遵循会计准则建立稳定的工作方式，提供更加准确的盈余信息和更高质量的财务报告，并通过降低资本结构偏离目标资本结构的程度，有效规避风险。研究表明，具有财务经历的高管比例偏高的公司，超速增长水平相对较低，但可持续发展能力强。因此，公司在选拔和任命高管时，应确保具有财务经历的高管能影响公司相关决策，帮助公司实现战略目标。尤其是对那些盈利能力较差、资本运作频繁的公司，为谋求更多的成长机会，需要吸纳和任命一批具有财务经历的高管，借助其财务经历优化公司的可支配资本。
第二，建立与完善高管学习机制。作为控制和指挥公司发展的大脑，高管不能局限于狭窄的专业领域，必须从多角度获取、提炼、分析信息，为决策提供有效支撑。由于高管需要直接或间接参与财务管理和财务事务，因此无论财富、年龄、管理经验几何，都必须丰富财务管理知识，熟悉银行与证券市场，从而消除决策主观性以及受客观因素影响的非稳健性，降低公司陷入财务困境的可能性。公司应针对非财务出身的高管增加学习、实践机会，填补其在财务管理方面的空白，我国财务职业具有客观性、稳健性、谨慎性的特点，无论是财务职业的工作经历还是对财务工作的了解，都会在一定程度上影响高管的风险喜好和工作习惯，使其在面对不确定性时，更容易做出更加理性和客观的决策。公司可以围绕财务管理相关教材，在强调实务性和实用性的基础上，建立长效学习机制，要求高管加强与财务负责人、财务总监等的沟通交流，不断提升自身的财务管理能力。
第三，建立与完善公司增长的评估机制。为规避高管有限理性行为带来的风险，检验公司相关决策的影响，并对公司实际增长速度、可持续增长能力作客观分析，就需要公司结合行业背景和宏观经济发展，建立一套合理、科学的评估机制。公司需要将高管的管理经验、财务经历、风险喜好程度考虑进来，放在一段较长时期内（例如三年）评估，如果窗口期太长，高管决策对公司未来发展的影响会受不可观测因素的影响，如果窗口期太短，决策的影响又难以及时体现。与此同时，应增强评估显著性。为驱动高管作出更科学、合理的决策，公司可以把奖金、薪酬与经理价值创造挂钩，例如可通过“财务战略矩阵”作出基于价值的战略和融资决策并评估决策绩效，使经理利益与所有者利益协调一致，进而帮助公司获益。
从本质上说，优质的财务管理仅意味着一件事，那就是优秀资本管理，或者说是巧妙运用稀缺资本的艺术。高级经理必须作出预计能够提高公司市场价值的决策，这个基本原则构成了管理方法的基础。■
作者单位 河北省中医院
栏目主编 吕宏胜