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  警惕稻盛和夫热的两大陷阱(2018-06)  
企业管理杂志 发布时间:18-10-30        
   

稻盛哲学和阿米巴可以学习,但不必迷信,世界上没有一招致胜的“葵花宝典”。

文/刘承元


某集团企业A事业部在咨询专家精心辅导下,精益管理做得有声有色,员工参与度不断提高,第一年就取得了丰硕成果,所以续约进行第二年辅导。某日,集团老总告诉咨询专家,公司决定让A事业部做先导,请专家导入阿米巴。神奇的事情就这样发生了,导入阿米巴仅八个月,就获得“人均附加价值提高28%”的惊人效果。这位老总骄傲地告诉专家:阿米巴真的很管用!其实这28%是精益改善的结果,阿米巴只是把结果以一种特定的形式核算出来而已。后来,在老总的推动下,其他事业部也开始争着导入阿米巴。结果可想而知,业绩快速提升的美好故事就只发生在实施了精益辅导的A事业部。
引用此案例是想警醒企业经营者:稻盛哲学和阿米巴可以学习,但不必迷信,世界上没有一招致胜的“葵花宝典”。

稻盛和夫为什么这么热?
在当今中国,稻盛和夫之所以受欢迎,至少有三方面原因:首先,因为在日趋激烈的商业竞争中,经营者们常常感到身心疲惫和灵魂无处安放的窘迫,期望在精神上抱团取暖;第二,因为过去膜拜、追随和试图照搬西式管理,到头来收获甚少,很想找到新的模式;第三,稻盛和夫兵不血刃的“阿米巴”成功故事(缔造两家世界500强,拯救日航)具有所有成功学元素,契合了企业经营者未来轻松走向成功的强烈愿望。
笔者注意到,在当下的这股“稻盛和夫热”中,有“理念派”和“技术派”两个不同分支。为了做成各自的“生意”,他们都采用了神化稻盛和夫(理念)和阿米巴(技术)的成功学套路,并以抽象的语言,不断强化“只要⋯⋯就能⋯⋯”这样一个“短逻辑”认知,把企业经营业绩提升演绎得非常简单、结果十分美好。
这种“成功学”已经或将要对我国企业经营者的经营思维和经营活动造成不良影响,必须引起警惕。

只要学好用好稻盛哲学,其他问题就可以迎刃而解?
笔者1980年代在日本留学期间,就开始阅读稻盛和夫的著作。在过去20多年职业生涯里,笔者也深深体会到人性和爱在经营管理中的重要意义,对西式管理中的博弈思想和考核至上的绩效主义持批判态度。与西式管理思想相比,笔者更推崇稻盛和夫的经营哲学。
笔者认为,如果能结合实际,活学活用稻盛哲学,对企业经营管理无疑是有益的。但是,如果把稻盛哲学当成至上的教条来膜拜,就可能误入歧途。国内“理念派”的观点是:只要学好用好稻盛哲学,企业经营的其他问题就能迎刃而解。这是颇具杀伤力的“成功学”表达,其逻辑的正确性容不得半点怀疑,但如果理性思考就会发现,学好用好稻盛哲学是何等的不易!
如此“成功学”的逻辑之所以有人相信,是因为人们往往被美好的结果所吸引,却很少理性思考获得结果的条件(只要⋯⋯),再加上稻盛和夫神一般的存在和激励,很容易让人深信不疑。
在这种思潮影响下,许多企业经营者会要求公司员工诵读稻盛和夫著作。笔者问过多位热衷稻盛哲学的老板:学习稻盛和夫著作到底该如何落地?老板的回答是:根据专家的落地建议,公司严格要求员工定期写读书笔记、谈心得体会。在笔者看来,如此这般的“落地”完全是自欺欺人的假把式,对企业经营的贡献微乎其微。
通过阅读稻盛著作写读书笔记等,即便能够带来些许价值,但其弊端是显而易见的。一是教会了员工务虚,并逐步练就讲大话、套话的“本领”。而且各种所谓的落地活动搞得风生水起,如“哲学学习会”“分享会”等活动令人应接不暇,耗去了团队大量时间和精力。二是在成功学的持续灌输下,逐步形成了“虔诚和膜拜”的文化氛围,在这样膜拜的氛围和鼓励讲好话的群体压力下,员工不能也不愿在上司面前表达不同意见,渐渐形成一言堂或一团和气的企业文化。三是企业家在“其他问题都能迎刃而解”的迷信中,以及在和其他企业家的抱团取暖中获得了安全感,以至于放松对周围环境急剧变化的警惕,疏于从前那种殚精竭虑让企业活下去的探索和追求。

只要导入阿米巴,企业效益就能够持续提升?
稻盛和夫的阿米巴经营方式被“技术派”奉为企业经营的“葵花宝典”,让许多企业经营者(老板)欲罢不能。照理说,阿米巴经营方式确有可取之处,但“技术派”们把阿米巴经营异化为“阿米巴核算”,其坏处是显而易见的。
首先,加剧企业领导急功近利的心态。“技术派”为了把“稻盛和夫热”变现,极力向企业贩卖“焦虑情绪”,忽悠这些企业领导“多少企业只用几个月时间导入阿米巴,企业经营业绩就能成倍增长”。但是,“技术派”的“成功学”套路容不得企业经营者理性思考,往往只是让企业经营者在课堂上匆匆刷卡消费,花钱买焦虑⋯⋯
其次,勾起企业中层分享收益的欲望。“技术派”为了调动企业中层导入阿米巴的愿望,始终强调企业要和管理者、员工(按比例)分享收益。某企业领导告诉笔者,最近派出多名经理去广州学习阿米巴之后,纷纷提出想导入阿米巴,问我如何是好?笔者和这位企业领导分析了利弊之后,决定由笔者讲讲阿米巴。笔者讲完阿米巴之后强调,企业和管理者、员工分享收益是企业家需要坚守的理念,但管理者和员工想直接(按比例)分享企业收益就只有成为企业股东一条路,通过导入阿米巴来达到分享收益的做法并不可行,稻盛和夫先生也不赞成这样做。此后,他们再也不提导入阿米巴的事了。
第三,养成团队在管理行为中的短视。由于“技术派”导入的是被高度简化了的阿米巴核算,并没有教导团队“节流降本重要,开源增效更重要”的道理。在结果考核和奖金激励的导向下,人们变得越来越短视,一味强调节流降本,以至于该花的钱不花、该投的资不投。长此以往,企业将逐步失去参与市场竞争的能力。
此外,对于那些崇尚绩效考核的企业来说,通常会将团队核算结果与管理者待遇挂钩。企业经营业绩向上的时候,企业领导和管理者之间尚可相安无事,甚至皆大欢喜;当经营业绩向下的时候,势必引起管理者对算账公平性的质疑,使管理者变得斤斤计较,使企业文化走向腐朽。■
 

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