执行是一种系统的涌现，源于各个环节、但高于环节的简单相加，因而，执行并非“每一个环节都做好”这么简单。

文／郝聚民

如果你正在经历以下各类折腾：请咨询公司制定了战略，对战略进行了慷慨激昂的宣导；赶了所有的管理时髦，请了大牌咨询顾问，简直就是世界上最佳管理实践的实验场；改进了激励制度，每个人都有详细的奖惩标准，激励的水平在业内是绝对有竞争力的；让全员学习《把信送给加西亚》和《没有任何借口》，人人都要交心得体会，每个月检讨差异⋯⋯可是随着差异的增大，我们的积极性越来越低了；我们做了所有重要的事情，可还是没有达成目标，仍然没有执行力。
非常遗憾地告诉你，你正深陷“执行的迷思”：做了所有的事情，就是换不来你梦寐以求的执行力。
企业在经历高速增长后，几乎都会面临“执行的迷思”问题。即使存在多年的大企业，患有这种迷思症的也不在少数——这几乎是挂着“执行”头衔的首席执行官们最困扰和手足无措的问题。
著名管理咨询大师拉姆.查兰和GE高级副总裁拉里·博西迪合作的《执行》中，认为“执行的迷思”源于三大误区。首先是认识误区：把执行等同于各个环节的专业化；接下来是分工误区：将战略和执行对立起来，领导者认为只要定好战略就行了，而执行是下属的事情；最后是行动误区：认为执行是可以经由一系列的变革项目获得的。
实际上，执行并非“每一个环节都做好”这么简单。执行是关乎组织系统整体的能力，是关乎组织内在一致性的。执行在本质上是一种系统的涌现，源于各个环节、但高于环节的简单相加。一致性是组织所有的改善中最事关全局、最复杂的，是将所有环节整合在一起的学问，是组织发展中最富挑战的领域。
组织整体的一致性不可以经由各个环节的专业化自然达成，这是任何一个专业化岗位都无法达成的任务，而是一把手的天然使命。可惜很多CEO将这个任务不假思索的授权下去，认为自己只要把握好战略方向就够了。关于这一点，最重要的告诫就是：执行不是与战略相对应的系统，执行是战略系统的有机组成部分，推动执行是一把手不能授权的任务。
组织整体的一致性如此复杂，以至于它不可能经由一次组织设计或再造而获得，它是持续进化的结果。整个组织存在的过程，就是不断优化和获取一致性的过程。一致性具有时间不可压缩性，是无法被拷贝和学习的。因此，执行才是学不来、偷不去的核心竞争力。
正是基于这样的深刻反思，拉姆.查兰才提出：新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在整个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果，就不再只是简单的环节相加。
因此，“执行的迷思”源于局部、片段、就事论事的思维方式。要跳出“执行的迷思”，就必须建立起系统看问题的视角。笔者把这个范式转换描述为“由西医外科手术式变革到中医系统性调养”。“中医系统性调养”就是站在组织整体的视角上，思考组织与各执行相关的系统之间的内在一致性，推动整体优化。
《执行》中大量描述了GE、联合信号、霍尼韦尔等跨国公司如何构建执行系统的经验，基本代表了西方管理在这个领域的最佳实践。笔者曾经服务的央企华润集团，也有非常体系化的执行系统，那就是时任华润总经理的宁高宁推动建立的6S管理体系。
所谓6S管理体系，就是一套完整的战略执行的闭环系统，包括6个相互联系的模块：业务单元战略规划系统、全面预算系统、管理报表系统、战略审计系统、组织绩效评价系统和经理人评价系统。
这六个系统，几乎所有的规模化企业都具备，问题是在大多数陷入“执行迷思”的组织，这些系统之间是互相脱节的：战略制定是战略规划部门的事情，到了制定预算时，通常是财务部门接管，预算的制定基础往往是基于财务数字及基于往年业务运营结果的渐进式调整，这时与战略已经完全失联了。到了日常业务运营分析会，基本上都是处理近期出现的各类问题：客户投诉了、材料涨价了、关键岗位人才流失了，对预算执行的跟踪又被忘在一边。战略既没有进入预算，也没有进入运营，到年底对经理人进行评价时，自然无法从战略执行角度评价。于是，激励也偏离了战略导向，战略最终悬空，没有形成管理的闭环，也就成了年复一年心照不宣的空谈。
宁高宁深刻地洞察到了这一点，在20年前就推动华润建立了内在一体化的战略执行系统，并通过跨越各个部门之上的6S管理委员会对战略进行统筹和运作。该体系对华润多元化业务的并购整合起到了重大作用。宁高宁对华润的贡献，恐怕不在于被誉为“红色摩根”所操盘的惊心动魄的并购案例，更在于其创造的强大的战略执行系统，支撑了华润从百亿到万亿量级的跨越——典型的造钟之举。
可惜的是，很多中小企业甚至大企业，这个建构执行系统的角色是缺位的。创业者们更习惯在自己擅长的领域进行搏杀（报时之举），对于建构一个看不见短期效果的所谓执行体系（造钟之举）却相当无感。正是这样的任性选择，让“执行的迷思”几乎成了永远的流行病。
走出“执行的迷思”，还是从创业者回归本位入手，别忘了，你的名字是：首席“执行”官！■