员工全程参与目标和关键成果的制定，这不仅能够充分发挥员工的主观能动性，还可以鼓舞员工设定更高的目标，让员工“站得更高，望得更远”。

文/孙继伟  莫露蓉

关键词：OKR  KPI  有野心  关注点  导向性  高度聚焦  目标管理工具

     OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）根据德鲁克的目标管理理论设计的目标管理工具。OKR在1999年创建后，陆续推广到谷歌、甲骨文、通用电气、领英、脸谱网等国际知名企业。近几年，OKR在知乎、今日头条、豌豆荚等中国企业也得到应用。OKR作为新型目标管理工具，受到越来越多的创新型企业的欢迎。
    
一、KPI与OKR的区别
1. KPI——企业战略自上而下分解产生，OKR——员工目标自下而上匹配企业战略
     KPI是由企业战略自上而下层层分解产生，员工是KPI的执行者而不是制定者。当企业战略经过层层分解到达员工时，已经支离破碎，员工很难从这些支离破碎的指标中领悟企业战略。
     OKR是以自下而上的方式进行设定。员工首先根据自身的情况，如工作能力、擅长领域等设定OKR目标，然后与上级充分讨论，讨论的目的是确保员工所设定目标的合理性，即是否与企业的愿景、使命及战略相匹配。OKR目标的产生过程可以让员工清楚了解目标的来源和去向，也与个人情况更匹配。
2. KPI有利于执行，OKR有利于创新
     KPI的战略目标是按部门和按层次分解得出的，在实施KPI的企业里，员工的薪酬制定、福利发放、职位晋升、奖金分配等都以KPI作为依据。如果目标稳定、具体指标与总目标之间关系明确，KPI可以像指挥棒一样指挥员工执行既定目标。如果员工偏离指标，KPI也能借助扣减绩效工资、批评警告等方式给予纠正。但是，在目标难以准确量化，或者具体指标与总目标之间关系变动的情况下，KPI的弊端就很明显。
     OKR是目标和关键成果的跟踪与监督工具，与员工的薪酬、福利、晋升等无直接关系。因此，员工不用局限于具体指标的完成，不用担心具体指标影响自己的利益。在OKR设定过程中，员工全程参与目标和关键成果的制定，这不仅能够充分发挥员工的主观能动性，还可以鼓舞员工设定更高的目标，让员工“站得更高，望得更远”。
3. KPI的指标繁多，OKR至多有5个目标
     KPI虽然强调抓住关键绩效指标，遵循“二八”原则，即企业20%的关键行为决定着80%的业绩，但因为KPI的考核需要采集企业各个经营活动的数据，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，所以在实际实施过程中考核体系庞大，指标种类、数目繁多。
     OKR在设定目标和关键成果时强调“聚焦”，即明确目标和方向，把精力和资源放在重要的事情上。OKR要求员工至多设定5个目标、4个关键成果。
4. KPI让员工完成指标，OKR让员工发起挑战
     在KPI体系下，管理者一再强调“一切用指标说话”，忽视了对员工潜力的挖掘。尤其是KPI强调可量化，使得实际操作中用指标的“易获得性”替代了重要性，致使出现本末倒置。
     OKR提倡员工做有“野心”的人，设定的工作目标相对激进，要使自己和团队感受到轻微的压力，挑战自我，逼着员工走出“舒适区”去“跳一跳”。OKR认为达到100分的目标是不合理的，而如果让员工“跳一跳”后能达到60〜70分的目标是最理想的状态。这可以让员工不断激发自身潜力，追求更高的目标。
     OKR与KPI的最主要区别是：KPI是企业决定员工要做什么，从外部驱动员工；OKR则是企业引导员工，员工可以决定要做什么，从内部驱动员工，让员工变得主动。二者具体区别见下表。
    

二、OKR如何落地？
1. 设定有“野心”、高度聚焦的目标
     OKR中的O（Objectives）即目标，由员工与管理者共同商讨决定。员工根据企业的愿景、使命、战略目标及部门的目标，制定符合自身能力及发展方向的目标，并与上级充分讨论所制定的目标是否符合企业的发展。企业一般会将OKR划分为季度和年度，在每个OKR周期中，公司从CEO到全体员工都要制定自己的目标。目标的叙述要求明确、具体，例如“上线××功能”“获得10%的市场份额”。目标的设定有三大原则：
（1）有“野心”、有挑战性。员工设定目标的时候要有“野心”，必须是让员工“跳一跳”才能达到的目标。因为设定的目标有挑战性，所以按百分制，员工能达到60~70分就是理想状态，这也是为了让员工有足够的空间发挥潜力，追求更高目标。
（2）聚焦。如果目标或指标太多，工作就会主次不分，员工也会疲于应付。OKR制定要严格聚焦重点方向，将精力和资源放到高优先级的目标上。因此，员工只需要选3〜5个目标即可，常规动作如“继续推进”“保持行业地位”等不允许写进OKR。
（3）公开性。公开OKR有助于团队沟通，并且能起到相互监督作用，因此，OKR倡导员工尽可能对部门、团队公开自己的目标，例如，某互联网公司对公开性的要求是“除保密事项外，OKR在公司内尽可能地公开，方便互相了解在忙些什么工作”。
2.  明确可衡量的KRs(Key Results)
     关键成果（Key Results，或简称KRs）也是由员工与上级商讨决定，用来支持目标的达成。设定关键结果需要遵循以下原则：
（1）可衡量。OKR对KRs首要要求是可衡量，只有KRs可衡量才能监督目标的达成，员工行为才不会与目标偏离。因此，KRs必须是客观的、外部可观测的、描述清晰的，最好是上级或同事能够准确地对自己的KRs进行打分，例如“第一季度完成200万元的客户预订”。
（2）可调整。KRs需要直接支持目标的达成，但是在实施过程中有可能会出现影响企业发展的新因素，因此，需要员工不断问自己“这个KR和相应的目标有直接的支撑关系吗？”。当企业经营环境改变时，要求员工与上级充分沟通，及时调整KRs，以便不影响最终目标的达成。
（3）有数量和时间的限制。数量限制是指每个目标下最多设置4个KRs。时间限制是指员工的KRs与目标的周期要相互对应，既要有年度的KRs，也要有季度的KRs，即有明确的时间节点。
3. 经常回顾、充分沟通、及时调整
     有人把OKR称为“企业沟通工具”，这是因为沟通贯穿OKR始终。在OKR实施过程中需要员工不断地回顾目标的完成情况，检查、反思工作行为是否有助于目标和关键成果的达成，及时将遇到的问题与上级沟通，及时调整。
4. 目标达成情况展示及更新
     OKR的制定是一个迭代的过程，从草稿到定稿，需要多方面沟通，进行多种意见的输入。因此，在OKR实施周期的结尾，员工需要向同事及上级对所有目标的完成情况进行全面展示并介绍实施过程。然后，上级根据员工设定目标的难度系数、完成情况及执行情况进行评价打分。最后，员工与上级根据上个周期的目标完成效果，重新规划新周期的目标及关键成果。
    
三、看看谷歌如何制定OKR
     谷歌将OKR周期分为季度和年度，层级分为公司、部门、团队和个人。在每个年度开始之前公司组织制定OKR，要求设定的OKR要有“野心”、可衡量、有聚焦、公开，并且每个层级的目标都相互对齐，所有目标指向公司的愿景及使命。
     在金融危机期间，谷歌重新审视业务，寻求增加公司营收的方法，最终以谷歌博客作为突破口。负责谷歌博客的经理按照OKR上下对齐的原则制定了3个目标及与目标相对应的关键成果：
目标1：加速博客收入的增长。这个目标对应了4个关键成果：（1）向所有用户增加放置盈利广告位的栏位；（2）增加广告主通道以提高RPM（软件包管理器）的安装率达80%；（3）启动三个收入调查，研究是什么驱动了收入增长；（4）完善博客广告网络的研发，确保Q1的工程师配量。
目标2：博客流量获得60%的持续增长。这个目标对应了2个关键成果：（1）增加3个功能点，以获取可衡量的博客增长；（2）提高博客对404页面的处理，以404错误页面为欢迎页面的站点，使用户页面停留时长增加15%，提高30%的浏览量。
目标3：提高博客声誉。这个目标对应了5个关键成果：（1）在3个业界大事件中发声，以求重新建立博客的领先地位；（2）协调博客10周年庆的公关工作；（3）找到博客访问量排名前50的用户并前往拜访；（4）完善数字版权的处理程序，消除音乐板块被取缔的风险；（5）在推特上增加@blogger的功能，经常参与博客的话题。
     在OKR的实施过程中，进行OKR回顾是重要的内容。因此，谷歌要求各个层级都要对每个季度和年度的OKR进行评估打分。谷歌对目标及关键成果的评分采用1分制，即评分区间在0〜1.0分之间，1分表示已完成，但也表明挑战性不足需要调高；0.8分及以上表示不用费多大的力就能完成，也说明挑战性不足要相应调高；0.6〜0.7分是最理想的分数，表明完成了大部分，再努力一把就有可能全部完成；0.4〜0.5分表示完成了一部分，但是还需要持续努力；0.4分及以下表示仅仅完成了一小部分，全部完成有很大的难度，说明挑战性过高，需要分析是员工不努力，还是设定的目标及关键成果超出员工能力太多，重新判断该目标及关键成果是否需要继续达成。
     在谷歌OKR评估会议中，员工展示OKR的完成情况并进行自我评估打分，这是内在驱动员工检验目标的完成。同时，员工还要接受团队、上级的评估打分，这是从外部监督检验员工的目标完成。这三方面的评估打分要求有充分的理由，以保证评估的公平性、可信度和高效性，最终的分数由大家商议决定。■

主要参考文献
[1] 天外伺郎.绩效主义毁了索尼[N].中华工商时报,2007-02-26(006).
[2] 于坤.KPI和OKR的实施流程的对比[J].经贸实践,2017(14).
[3] 王梦?.KPI与OKR绩效指标体系浅析[J].新经济,2016(15).
作者单位 上海大学管理学院