文/胡志华
关键词:沈车公司 制度项点化管理 问题管理 监控机制
中车沈阳机车车辆有限公司(简称沈车公司)是中国铁路装备制造的重要基地。公司始建于1925年,目前在铁路货车设计制造、检修各种铁路货车、特种专用铁路车辆及各种轨道车辆配件方面具有突出优势。
沈车公司近年来通过不断地探索实践,在管理机构、制度管理、管控模式、管理手段方面实现了全面创新。在公司内部各职能部门之上建立更高层级的统一管理机构,由企业最高管理者直接分管,实现企业管理的系统化统一领导;创造并推行制度项点化管理办法和制度评审改进办法,以制度建设为突破口,将无形制度通过创建管理项点,实现制度的有形管理,为制度执行和监督奠定基础;以推进问题管理模式为突破口,形成了公司级、管理部门级和生产单位三级制度监督检查的系统管理机制。
一、从战略视角重新审视现有管理机制弊端及根源,明确管理变革的思路和要求
为解决缺乏管理权威和执行力低下,直线职能式管理对象单一、组织结构松散、管理合力不足、系统管理薄弱等问题,沈车公司广泛开展全体员工参与的学习大讨论,统一各级管理人员及全体员工对沈车公司强化管理重要性的认识,决定把改进管理工作提高到公司发展战略的高度,纳入公司重点工作计划全面组织推进。通过以上措施,在充分借鉴国内外先进管理经验和管理理论的基础上,运用系统思维全面确定管理变革的总体思路和原则:
一是要从企业发展战略高度实现管理观念的转变,注重发挥管理资源的全局性、系统性效能,确立企业管理在企业运营中的权威和地位,持续实现管理的整体改进和提升。
二是要以制度建设为突破口,创新制度管理机制、内容和方法,通过提高制度的科学性、实践性、操作性和监控性,促进员工管理意识提高,逐步形成自觉管理的良好氛围。
三是要创新管理手段,充分利用流程、表单等信息化管理工具,实现无形管理向有形操作的转变,复杂管理向简单管理的转变。
二、建立全新层级的管理机构和管理机制,形成高度统一有序的管理控制体系
传统的职能式管理机构设置存在的单一管理、平级管理、管控效力不高的弊端,结合多年管理实践及经验教训,沈车公司在原有职能部门之上,高出一个管理层级设立管理中心。由企业总经理、党委书记直接领导,作为企业以制度建设为中心全面负责企业管理工作的顶层管理部门,负责制定管理规则、监督执行、总体协调并组织持续改进,实现对企业各项管理系统的统一组织及全方位监控和管理。为提高这个管理部门的权威和效力,管理中心部门级别和管理权限高于所有职能部门,管理中心负责人比照公司副总经理待遇。
一是把管理提升工作直接提高到企业最高管理者层面来组织领导,改变了过去由副职分管、难以对其他副职管理工作施加影响的传统习惯,对包括公司副职领导在内的各级管理人员实现全方位管理监控,大幅度提高了管理权威和管理效率。
二是在各职能部门之上设立顶层管理机构,统一组织制度类文件的制定、颁布、评审、检查、考核及改进,统一组织管理提升,统一组织协调职能管理形成的各种管理问题,改变了过去职能式管理、部门平级的单一管理模式,推诿扯皮等管理问题能够快速得到协调解决,管理效能明显提高,系统化管理作用得到充分体现。
三是管理中心重点组织制度执行情况的全方位监督,统一对各职能部门和各生产单位的工作进行周月季的监督和考核,实现了更高层级、更加系统的管理及监控,各级管理人员的管理意识明显增强。
三、推行制度项点化管理办法,提高制度的操作性和监督性
为解决制度不易操作、不易督办、不易检查的问题,方便员工执行,便于管理人员对执行情况的检查、控制和考核,沈车公司管理团队研究创造了对所有管理制度、操作规程等文件实行管理项点提炼、分类、检查、考核及改进办法。管理项点提炼是将制度类文件中流程清晰、操作性强、管理标准明确的项点提炼出来,方便执行和检查,基本要求如下:一是按照重要程度确定管理类别,关键为A、重要为B、一般为C,明确各类管理项点内容和管理标准,形成简洁实用的作业指导书,作为制度的附件,使制度类文件的执行有重点、有标准,便于执行和考核,为全面实现基础管理标准化奠定基础;二是按照A类管理项点实行周监控、B类管理项点实行月监控、C类管理项点实行季监控的总体控制要求,组织公司各管理层级的经常性检查、考核及改进;三是管理项点检查考核必须按照各单位制定的《基础管理检查考核实施细则》进行规范化管理,要求充分利用项点、表单在管理过程中的控制作用。公司总部由管理中心负责对主管部室及各单位的管理项点及标准执行情况组织公司级监督抽查,每季度要对A类完成一轮次抽查,每半年对B类完成一轮次抽查,每年对C类完成一轮次抽查。各级项点检查,按管理项点类别及监控周期,分类汇总分析监控中发现的失控问题或制度缺陷,分析原因,制定整改措施,及时组织整改,对整改不好或重复发生的问题,将纳入日常考核。
四、建立制度评审、完善办法,保证制度汇编的即时性、科学性
制度执行不到位的另外两个深层次原因就是制度本身的操作性、可行性与管理实际脱节,制度发布政出多门缺乏统一管理。一是企业内部制度管理,基本是几年甚至十几年才修改一次。这造成制度与实际严重脱节,成为制度执行不到位的主要原因之一。二是各职能部门随意以文件形式发布制度类文件,没有统一、规范的系统控制,造成很多废弃制度仍在一些管理环节运行。
针对上述问题,沈车公司根据新的管理思路和机构模式,重新编制《公司制度管理规则》,明确制度制定、修订、培训、检查、评审及考核管理流程及标准,建立公司、主管部室及基层各单位三级制度管理模式,全面保证制度的科学、合理、适用、有效。以制度形式固化制度管理,重点实现三个突破:一是实现统一性,制度类文件统一由管理中心负责组织编制、评审、发布、修订及持续完善,公司统一编制制度汇编,实现系统管理;二是实现即时性,通过制度评审、发布的过程控制,通过公司办公自动化系统随时发布电子书《沈车公司制度汇编》,保证任何时点制度都是最新有效的;三是定期和即时组织制度评审,以突出实效为目标,持续改进完善,使制度更加科学、有效。定期评审,由管理中心统一组织,每年对制度及制度项点进行一轮次全覆盖评审,根据评审中发现的问题及时组织修订;即时评审,管理中心组织的公司三级检查发现问题,属于制度本身的问题将立即组织修订,建立申请修订流程;延期评审,定期评审没有任何问题的制度,规定延期评审,减少评审工作量。
五、实现管理过程监控机制创新,建立两个基础管理三级检查机制
为实现管理工作的持续提升,沈车公司建立了大、小两个基础管理三级检查机制:“大三级”以管理中心组织的公司级外部检查、主管部室组织的职能部门级外部检查和所属各单位组织的内部自查为主要内容的公司三级制度检查考核机制;“小三级”为各分厂组织的内部三级检查机制。
各单位内部自查是基层各分厂、部室组织的,对本单位内部各级组织和全体员工执行公司制度及本单位实施管理细则情况的日常检查。各单位要按A、B、C类管理要素监控周期的要求,制定内部制度检查计划,逐项检查执行情况。各分厂按照分厂联合检查、职能人员专检、班组检查形成内部“小三级”检查。各基层单位内部发挥本单位管理督察组的作用,对内部检查发现的问题立即整改,严格考核,推进管理改善。
主管职能部室外部检查是主管部室按照制度管理项点要求制定制度外部检查计划,明确制度或规程名称、主要检查内容、受检单位、存在问题、完成时间及责任人,根据检查情况如实填写《制度检查表》。制度检查发现问题下达整改通知限期整改,并跟踪检查整改情况,纳入公司月度绩效考核。
管理中心外部检查是管理中心每月制定制度外部检查计划,依据计划对主管部室及各基层单位管理情况进行监督抽查。管理中心履行管理职责,深入实际,大胆管理,对制度主管部室和各单位工作不到位、存在较大管理问题的情况进行严格考核,问题严重的加重处罚,提出通报批评并纳入公司月度绩效考核,指导督促改进。
六、推行问题管理模式,建立问题曝光平台和载体,加大对各级管理者履职责任的影响力
为促进管理问题得到及时改进、持续提升管理,公司大力推进问题管理模式。通过发现问题、考核问责、分析原因、制定措施、组织改进,形成问题管理闭环,以问题为切入点实现管理提升。
1.日常检查发现问题,推进管理
通过两个三级检查发现问题,及时下达整改或考核处罚通知,同时,配套建立每周管理例会制度,管理效果显著。管理例会由管理中心组织,公司领导班子全体成员及所属各单位行政正职参加,通报前一阶段基础管理工作进展情况、存在问题及工作要求,通过问题管理模式暴露问题、分析问题、解决问题,逐步推进管理提升。
2.通过专题分析发现深层次管理问题,组织改进提升
公司明确规定,各单位每季度必须提出一项以上管理改进专题分析,即深度挖掘管理潜力、降本增效专题改进活动。运用瓶颈理论、木桶理论等管理理论,逐次查找本单位、本系统或全公司最关键的管理问题,进行深层次原因剖析,制定详细改进措施。
3.加大对一把手的管理,影响力是提升执行力的关键
充分利用公司领导班子全体成员和各单位一把手参加管理例会的契机,通过暴露问题、现场问责,对一把手施加管理影响,增强责任意识,大幅度提高管理权威和管理效果,促进问题的快速解决,增强管理氛围,促进管理提升。■
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