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    案例实务    
  共享经济下的“业财融合”(2018-05)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-29        
   

信息快速流动与低边际成本获取资源的可能性,为国有企业建设“财务共享”体系建设提供了更为广阔的空间,也推动了财务共享服务的转变与升级。

文/李积会 张越红

关键词:财务共享  业财融合  价值驱动

     随着售电市场建设、输配电价改革、配电网放开等售电侧改革的深入推进,供电企业面临的竞争日益激烈,“业财”之间高度融合、有效衔接、完整集成显得尤为重要。国网洛阳供电公司以业财融合为有效管理手段,以优化财务职能权限及组织结构为机制保障,以ERP和财务信息系统为技术支撑,实现财务与业务的纵向集约贯通、横向有机融合,构建出“大共享”模式下的业财融合体系。
    
背  景
1. 提升内部管理,推动职能转变
     当前,随着国有企业的管理手段和管理模式持续创新,财务工作逐步转向具有“共享”特色的内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领域。电网企业需要以市场和客户为导向,以财务共享为着力点,实现基于业务活动的全过程成本管控,为企业管理提供资源配置参考。
2. 防范经营风险,加强内控管理
     为有效应对外部经济环境、国家监管形势变化带来的挑战和要求,以及大数据时代的到来,财务管理将更偏向于精细化、透明化和标准化,管理方式上将更强调对财务数据的收集、管理与利用,也将会直接有效地防范各种财务风险。
3. 提升管理效率,优化工作流程
     当前,市县两级供电公司均拥有全面的财务组织架构,存在机构重叠、工作重复等结构不合理、权责脱节现象。在共享财务模式下,国网洛阳供电公司建立起纵横双向、快捷通畅的财务沟通机制,促进企业的财务管理转型与优化。
    
内  涵
     国网洛阳供电公司建设的财务共享服务模式具体包括:以业财融合为主线,围绕财务信息实时反映、过程实时控制和结果实时监督,实现财务共享应用、经营管控应用、资源调控应用、风险防控应用、智能决策应用,实现了“财务共享、业财融合、信息贯通、流程在线、风险可控”的管理目标,推动了企业效益、发展质量和财务治理能力再上新台阶,为深化财务管理提供了可复制的做法和经验。
    
措  施
     国网洛阳供电公司在财务工作中,创新将营财对接、员工报销、福利薪酬、工程结算、财务稽核和农电财务等作为有机系统看待,在预算管理、成本管理、工程管理和资金管理四个维度建立财务和业务的精益化管理联动机制,实现多元协同,打破了各类资源的壁垒和边界,借助ERP管理系统,积极引导财务各项工作向业务链条纵深延伸,促进业务运营闭环管理的转型提升。
1. 实现营财一体化运营
     依托企业信息化系统与一体化集成平台,建立了营销和财务信息接口,通过ERP系统紧密集成,解决了电费信息孤岛问题,达到了营销与财务电费处理系统自动对接、数据实时共享、凭证自动生成和资金高效归集的效果,实现了“营财交流常态化、管理标准规范化、电费核算同质化、过程管控精细化、风险防控实时化”的目标,确保营财一体化建设工作进度与质量,构建公司集中、统一、精益、高效的电费集约化管理体系。
2. 推广员工自助报销系统
     财务共享的前提是“全员财务”,员工自助报销系统功能实用,集报表查询、单据审批、单据填报、财务处理及报表功能于一体,包括差旅费、办公费、会议费、业务招待费、职工教育经费、车辆使用费等九大类业务类型,实现了员工报销业务在公司范围内的全功能覆盖,彻底打破ERP财务是部门财务的传统观念,实现了从财务部门自体循环的“单一财务”向全员参与的“财务共享”转变。
3. 深化预算管理体系建设
     公司通过对预算管理业务流程进行科学设计,大力实施标准成本管理、全过程预算管理、现金流预算管理,逐步形成以业绩考核指标为核心,以损益预算和资本收支预算为支撑,涵盖了公司全体干部职工、生产经营全过程的全面预算管理体系。
4. 提升工程财务管理水平
     2017年7月,国网洛阳供电公司率先上线了自动竣工结算系统,直接共享应用工程建设业务数据。系统从工程设计阶段就搭建起完备的项目架构与资产关联关系,实现了物料、设备分类及资产卡片对应匹配,推动了工程自动化竣工决算工作的闭环管理,实现了真正意义上的自动转资。目前,110千伏及以上工程决算报告已经实现“一键化编制”。
5. 强化福利保障过程管控
     国网洛阳供电公司通过加强人资与财务等部门的沟通协调,做到“两个一致”和“四个严禁”,即确保分项汇总与总额一致、确保人力资源与财务管控报表一致;严禁超计划列支福利费用、严禁擅自新增福利项目、严禁扩大福利项目范围、严禁提高福利项目标准,统一规范福利保障台账,确保数据真实、内容完整,着力提升福利保障的过程管控水平。
6. 全力服务农电体制改革
     2017年,洛阳区域9个县级公司和环城供电局顺利完成“子改分”工作。国网洛阳供电公司以“财务共享”为引领,实现了基层供电企业财务管理由单一化向一体化、集约化、共享化方向发展,建立健全统一的财务管理规章制度、标准和流程,实现了职责、流程、制度标准、风控、考核“五位一体”管理体系常态运行。
    
成  效
1.“业务核算”转向“价值创造”
     通过综合财务分析、全面预算管理等途径,为企业经营管理重大决策提供财务建议,实时整理挖掘不同的数据信息,为业务及管理决策层提供管理建议及分析报告,充分发挥财务管理对业务发展的决策支持与服务功能。在管理职能、管理方式和管理手段上持续创新,赋予了财务管理新理念、新职责、新定位,为实现财务管理由“业务核算型”向“价值创造型”转变,探索出一套可复制推广经验。
2.“多元协同”转向“价值引领”
     在传统的经营模式中,财务部门的主要功能是报账,是维持公司运作的后勤保障部门;企业资金需求由营销、工程基建及运维等部门确定,财务部门只负责资金供应,属于被动从属角色。国网洛阳供电公司通过构建业财融合的财务共享管理模式,财务管理职能实现了从“对内服务”转向“价值引领”,通过主动参与科学预算管理、投融资决策支持、各类风险防控等途径和措施,确立了财务管理“价值引领”的角色地位。
3. 为深化财务集约化管理发挥了示范带动作用
     “财务共享”是供电企业依法治企、依法理财的基本要求,是业财融合的重要表现,也是提升经营管理的内在需求。“财务共享”管理模式的实施,有效规避了潜在经营风险,彻底打破了财务与业务之间“各自为政”的局面,实现了资金流、业务流及信息流的高度融合,通过构建资金、资产、预算、核算高度集中的适合市级供电企业特点的集约化管理体系,打通了业财之间的壁垒,实现了业财共享化、一体化运作。■


作者单位 国网河南洛阳供电公司
 

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