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  集团管控要转变三个观念(2018-05)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-27        
   

规则制定过程的谨慎是必须的,一旦确认就具备很强的刚性,无论任何组织和个人都不能违背,且无权更改。

文/汪中求

  本刊2017年第12期登载了笔者的短文《集团管控:集团化企业“脖子以上”工程》,谈到集团管控的重要性和必要性。但是,集团管控首先需要转变几个观念。“转变观念”虽属老生常谈,但落实这一“陈词滥调”则需要创新意识。中国改革开放的巨大成就首先来自解放思想,特别是“南巡讲话”带来的观念改变。在信息时代,与时俱进的参照时间或时间计量单位已彻底改变:渔猎时代,重大变革“千年等一回”;农业时代,实质性突破“百年一遇”;工业时代,重要创新依然是“三十年河东,三十年河西”;信息时代,根本观念转变完全是“只争朝夕”。
《失控》作者凯文·凯利在一次演讲中提到:1800年代,最盈利的企业是经营帆船的公司,它们当时已成为全球性企业。没有帆、靠汽轮机发动的蒸汽船出现伊始,跟大帆船相比又小又短,造价昂贵,可靠性也差,各大船运公司没有把它放在眼里。但蒸汽船不依赖顺风顺水,可逆流行驶,彻底改变了几千年来人类航行只能“顺流而下”的历史。随着技术的成熟,蒸汽船越来越便宜,可靠性也越来越高,最后不但消灭了大帆船,也消灭了那些依赖大帆船做航运的海运公司。
2016年,笔者应邀参加“中国制造2025和人工智能大会”,会议讨论的话题是中国制造2025、德国工业4.0、人工智能、虚拟现实和无人驾驶汽车等。来自德国人工智能研究院的专家大谈其技术发展和应用,让笔者大开眼界。而到场的政府代表礼仪性地轮番表示祝贺后,在会议进入正题之前就纷纷离场,因为有太多的老问题等待他们去解决。笔者会上发言的主题是《中国制造2025的三级跳》,提出首先要解决3.0补课问题,甚至要加快2.0普及问题,因为我们的制造业还没有完全摆脱手推车和叉车。中国进入工业时代以来,观念相对陈旧,更新改造缓慢。
集团管控首先应该调整的是法治观念。企业法治首先是《公司法》及依据其制定的《公司章程》,具体执行就是我们天天挂在嘴边的规章制度,集团系统化的规则就是集团管控模式下的一系列解决方案。法律是国家管理的规则,规则是企业管理的法律。
举个美国宪法的例子:1787年5月25日,美国费城某议事厅窗户紧闭,55位代表激烈讨论,讨价还价声充斥整个会场。会议一直开到9月17日,42位代表坚持到最后,诞生了美国宪法——这个世界产生了一个强大的国家开始取代日不落帝国的地位。美国宪法制定后,正文条款(七条)从未修改,两百多年来只增加了27条修正案。集团管控的规则体系重点应该是集团层面的议事规则,它首先规范了集团的决策模式;其次是集团职能部门的责权界定,他们代表集团向下属子公司行使权力并承担责任,执行过程中度的把握关系重大;然后是对子公司的授权,包括代表责任的经营和管理指标的确认方式。非常重要的一点是:规则一旦确认,就具备很强的刚性,无论任何组织和个人都不能违背,且无权更改。自然,规则制定过程的谨慎是必须的,其精神就像美国人制定第一部宪法。
集团管控还需要强调开放的人才观念。对人才、职业经理人要搞“五湖四海”,依规授权,不避亲也不唯亲。中国的集团公司,或因主业突出派生出数家关联度强弱不等的子公司,或因业务扩展把原本不相干的小公司纳入旗下,还有迫于上级压力或人情考虑收购或控股的并无紧密关联的公司。这样的集团人才结构就非常复杂,有“李自成的老营”“曾国藩的湘军”,有“自荐的毛遂”“认干爹的吕布”,甚至还有“投靠的关羽”。一视同仁、任人唯贤,集团首脑没有不懂的,但实际考察人、使用人和评价人就很难一碗水端平了。毕竟熟悉的人沟通方便,经受过长期考验的人信任度更高,自觉不自觉地用人天平有倾斜。但集团化企业的人才需求是多方面的,熟人未必出全才,而职业经理人大都接受过很好的专业训练,素养更具优势。前不久,笔者一位在某知名酒企出任销售公司总经理的女弟子,因为没有事事都向公司董事长请示汇报,被指“越位”“搞独立王国”,尽管连续两年业绩非常好,仍然被免职。她认为自己履行了公司规则明确了的请示汇报,完全没有违反程序,准备向集团投诉。笔者则认为,这是观念和文化的差异,“挂靴而去”就是了。
需要调整的还有监督观念。授权与监督永远是两条并行的轨道,授权越大监督越严,责任越大监督越密。集团管控的监督有三点需要强调:一是监督必须公开,不要认为监督是得罪人,不便大张旗鼓地公开提出。透明的监督既体现对事业的责任心,也是对干部的保护。怀疑、暗里盯梢、私下打听、鼓励告密都是阴暗的做法,既不利于组织执行,也伤害干部人格。二是系统化的监督设计,明确哪些是事前请示、哪些是事中报备、哪些是保留事后追究权力的。子公司定期上报的除了财务报表、书面述职报告,还应有一系列管理指标的落实情况,不能只有监督结果,还要有监督过程的设计。向上报告和请示必须严格遵守程序,养成组织对组织报告的习惯,不要依赖分管领导个人,要坚决摈弃公事私办的习气。三是罚则明确,要把违规者必须承担的责任和接受的处罚作出详细规定,相关的督察系统严格依规执行;如倒查发现监督失职,执行监督的部门和工作人员要受到更严厉的处罚。如监督条款不清晰、违规责任不明确,子公司反而不好工作,而且加大了流程的长度,一事一请示、一事几报批,效率低下且容易误事。
只有观念调整过来了,集团管控才能做出正确的管控模式选择和路径选择。追本溯源,集团管控最终目的仍然是明确母子公司或集团内“祖孙几代”之间的责权利关系,使内部资源互动市场化,提升综合效能,减少决策风险,保证整个集团的可持续发展。■
 

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