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  探联通混改之路 谋一石三鸟之策(2018-06)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-27        
   

无论是“拆庙减和尚”还是“拆层减肚子”,均需要决策层科学地开展系统性的“组织运行体系的管理评审”,最终完成以“混”为起点、“活”为基点的“瘦身健体”改革路线图。

文/无锡富论企业管理顾问有限公司董事长  吴刚健

关键词:联通混改  横切层级  撤销“省分”

     中国联通混改,备受国人瞩目。能否形成在业态经营上“跟跑”、科技融合上“并跑”、管理体制上“领跑”的差异化态势,达到绝地逢春、强势起飞、后来居上的赶超型发展格局,本文在实施策略上提出一些建议和大家探讨。
    
思考央企混改,“混”什么?“改”什么?

     通过混合所有制经济,达到改革经营机制是关键。概括说,以混促改,以改促变,以变促活是第一标准。基于这种观点,我们对联通变革行动有三个疑虑和思考:
疑虑思考之一:盈利能力能否迅速提增?联通目标是2020年实现利润253亿元,约比2016年业绩翻五番。借助新进资本,致力科技创新是依靠,通过与战略投资者的“要素互补,优势互补,共同成长”。在零售体系、数字内容、家庭互联网、金融支付、云计算、大数据、物联网,产业互联网、通信服务九大领域产生新的“火花”。但业内标兵也在顺势领跑,龟兔赛跑,快兔不休,金龟想胜,必出绝招。帮助联通开山辟路的另一利器就是机制创新。这目前高歌猛进的变革行动,是否真正找到了杠杆支点,以撬动20多年的体制积弊顽石,改写不堪一击的业绩清单?
疑虑思考之二:经营动力能否激活提高?我们注意到变革思路有“资源下沉、简政放权”的提法,即向市县级分公司释放权力,但长期以来,基层分公司的人、财、物,产、供、销,党、政、群等管理要素的大权,基本属省级分公司掌控,精兵后能够简政吗?简政中精准放权吗?放权时充分到位吗?这是一个“授人以渔”的战略战术上的系统策划大课题吗?
疑虑思考之三:管理效率能否阔步提升?管理是超级生产力,体制“瘦身”真能“健体”吗?“瘦身”行动的核心是从总公司到县分公司副总8个层级中各层收编压扁,即五定:定机构、定编、定职、定人、定薪。这种“竖切”的办法虽然一时也能精兵,但国企的性质、各阶段职能与要求的细化以及在“管资产”过渡到“管资本”还没有形成稳势的情况下,有人形容的“千条线万条线落到职能部门一条线”的状况依然存在,机构编制极有可能“反弹肥身”,而可怜的首期不超过7550人持股又很难很少激励到重挑实担的市分公司副总以下的核心员工,而这部分员工恰恰是在新体制下需要“激活”“激发”“激励”的那个层级。为了“健体”目标,维持了20多年的“类国家行政区域搭建的仿政府构架层级”的分公司制,是否可以借“混改”东风,“横切”层级,变“四级八层”为“三级六层”,提高效率,下沉资源,增强动力呢?
    
建议能否寻找一个支点,撬动多年体制积弊顽石?
     “横切”巨无霸体制,追求“牵一发而动全身”的综合效应,这是笔者寻找这个支点的起始动因。30多年来国有企业的改革实践,实际是改机构的行政化为市场化的路子,变员工的“行政从属行为”为“经济利益行为”的宗旨,以实现对传统企业完成管理机制改造,最终从“五个维度”达到现代企业管理建设的目标,即:精湛高远的公司战略,完善有效的治理结构,科学合理的体制机制,积淀健康的企业文化,切实高效的信息系统。
     因此,建议无论是当前还是今后,或是效率还是功能,或是效益还是效能,或是精简还是放权,或是动力还是活力,撤销省级分公司建制,在总公司组建若干(如华北、华中、华东⋯⋯等)目标预算管理执行分局,作为总公司的职能部门或派出机构,将部分战略与研究职能上调总公司,将部分运作与资源职能下沉市县级公司,达到预算目标化,信息电算化,管理模块化,干部职业化,机构扁平化的市县级分公司各种形式事业部制的管理体制。全面推行划小经营单元的内部市场体系,使具备成长型竞争性的“小CEO”制,权责利落到实处,形成生机勃勃的“小CEO”们破土而出的孵化经济生态环境。
     减少了“省分”,颠覆了体制,天会不会塌下来?这个层级真的不可撼动吗?
看一看,“省分”的存在。其一,机构庞大,职能重叠,行政化倾向严重。28个省区分公司管理职能基本与总公司对应,没有直接的经营收益,业绩指标是下属分公司的叠加;其二,机构千篇一律的坐镇省会城市,上,到不了总公司经受产业竞争压力的战略高度,下,体会不到需求市场的精准角度,达不到真正意义上的事业部制的经营力度。通过间接感悟或蜻蜓点水般的基层调研活动,定拓展政策,管分配方案,调经济指标,控物资采购,居高临下地组织经济活动,部分机构程度不同的出现脱离实际的官僚化倾向和官府作风。其三,在推进下一步基层分公司市场化设计蓝图中,可能出于层级本能的存在感而偏执强调管控的重要度,在对基层分公司“松绑”程度上纠结徘徊,使得本应成为“助推器”的机构身份由于位置的关系而呈现出“拖拉机”的属性,总公司在改革方案中也清晰地看到“省分组织机构未能有效承接公司战略”和“存在职责边界模糊和交叉、行业内外对标差距明显”等体制弊端。
算一算,“省分”的开销。这个层级从业人员约2万余人,机构编制接近于一个创收型市分公司在编员工额度,工资相当于两个地市级分公司的总额,如果考虑到日常运营的管理成本,估计年度开销不低于60亿元,也就是说,如果这个估算是成立的,维持这个层级的运行,按照2016年的盈利能力,那么20多万联通员工要整整付出十年的辛劳。
想一想,“省分”的撤销,具有可能性和可行性。一方面,建立若干跨省大区域的执行分局为总公司的职能部门,不搞包罗万象的现有省分公司职能,而突出赋予以目标预算管理为中心的相关职能,分跨省大区域管控基层市级公司,另一方面,为配合县级分公司为经营单元的“小CEO”制的推进与实施,适度强化地市级公司责权范围。当然也可以尝试80年代国家推行“市管县”方略的做法,打破行政界限,选点探索直辖市分公司直接管理地市级分公司的改革(如京津冀、上海经济区等等),作为“第二个轮子”补充。当年我们为了精简放权,从中央到地方,撤销了若干个产业部、厅、局,实践证明了是定得准、行得通、效果好的,也说明了有些担心是不必要的。此外,海尔集团的“力拆层级而形成的新型管理体制和各种形式的小事业部”的体制创新之路以及国外相似企业的体制设计做法也值得我们借鉴与参考。
    
效果以“三化”推动“三变”,以求“一石三鸟”
     企业的转型提升和创新机制,始终不是以精简多少员工为出发点,核心是激发机制与员工活力,铸就内生动力,以最大限度地提升企业的综合竞争能力。归纳一下,上述建议可能为中国联通体制机制带来三个方面的积极效果:
其一,以机构扁平化实现行业竞争的差异化,推动效率变革。通过撤销“省分”,强化总部建设,使我们更有条件做实“高端”,完善“管理发动机”功能,有利于竞争力的提高。企业运行有“管理”与“经营”两个发动机。我们感到,要完成王晓初董事长提出的九大领域的跨界科技融合与产业转型升级,从目前中国联通的组织结构看,总公司的研究机构相对薄弱,如需加强以外部市场、内部运营和科技融合为主题的专门研究机构建设,完成“三大研究”和对策制订,这个“三大研究”是:研究市场变化、研究同行特点、研究自身优势。这种强化深化与优化工作,均需要优质的人力资源来保证,而省分团队就是行业的精英团队,这一改革为完成总公司“高端发动机”建设提供了人力资源的现实基础。同时,优化运营管理,使我们实现消肿减本、提高效率,有利于提增公司的盈利能力。前面笔者已经提到了“省分”2万多名从业人员的成本消耗,当然这并不能做简单的加减法来估算净收益。但通过“拆层减肚”实现机构扁平化,提高效率,充实“两端”,可能是从构筑强有力的竞争战壕工事为出发点,巩固了两个黄金地带,以摆出绝地反击的组织格局,从降本增效的角度看,可能实现乘法效果与“裂变”效应。无疑是完成四年实现利润翻五番目标的又一增效降本的保障措施。
其二,去体制行政化实现内部运营的市场化,推动动力变革。活化经营单元,使我们更便于“健体”,实现“资源下沉精简放权”,有利于释放活力,最大限度地调动基层生产场景和经营单元的积极性、创造性。市县级分公司是企业的“经营发动机”,我们推行这个改革举措,探索实现公司内部对市场的快速反应机制。实现政策资源、科技资源、财物资源与营销信息资源的快速融合对接。通过总公司与市级分公司的管理平台建设,强化目标预算管理模型的建设,优化电算化体系的功能,着力调整区域计费系统的集中化,形成运行系统协调,号段结算快捷,经营单元灵活,自主创新能力增强来适应“小CEO”事业部制成长的“孵化”和“授渔”生态环境。
其三,以激励多元化实现员工行为的职业化,推动质量变革。企业的质量变革是一个系统工程。这个质量是指创造市场需求的产品设计,适应客户需求的服务模式以及满足用户需求的工作质量。而实现这个要求,取决于整合内外部要素的组织运行质量,作为第一大要素的人力资源开发就是决定的因素。借助“混改”机遇,推进员工职业化就成为关键一着。在提出职业素养、职业道德、职业规范、职业能力的基础上,着手建立多元化的激励约束机制。一是多种股权形式,撤销“省分”后,可将有限的首期股权激励资源下沉到“县分”层级,增强基层员工对这次混改的关注度、参与度和获得感;在“小CEO”制的设计中,引入股权、红利等形式,也可尝试核心员工入股到自己所从事的事业部(子公司),形成企业法人和员工自然人混合所有制,还可以“双创”平台吸引以联通在职员工和创新创业机构加入的联通大事业,形成核心层、紧密层、松散层的战略联盟。二是多元文化创新,塑造健康有效的企业文化氛围,倡导专业与管理人员处理好“职务与职业”“地位与作为”“就业与事业”“目标与坐标”的关系,鼓励省分公司及其他合适人员充实引流到基层分公司及划小后的“经营单元”的核心岗位,以激发操作层面活力与动力。三是用人机制上坚决实行优化组合,同时推行以岗定员与以人定岗相结合的办法。四是实施多种分配方式与薪酬形式,核心是根据不同目标绩效坚决实现收入能高能低,大幅度拉开收入差距。五是制度建设上开展“四个一批”的专项工程,即新建一批,完善一批,保留一批,撤销一批,以突破框框,适应新的要求。
     中国联通混改作为混改的先行企业,其变革的意义远远超出企业自身,探索之路前无古人,但无疑必有来者。“混”是起点,“改”是难点,“变”是亮点,“活”是基点。无论是“拆庙减和尚”还是“拆层减肚子”,虽是项具体策划,但涉及企业的长久运行,需要决策层科学地开展系统性的“组织运行体系的管理评审”,也终究将会受到市场竞争的严酷洗礼与实践验证。砍顽习力排阻力,走新路披荆斩棘。只有顺势而为,持之以恒,必将能峰回路转,成为新时代、新征程、新气象的国企混改“领头羊”,标杆企业指日可待。■


主要参考文献
[1] 张瑞敏.海尔:人单合一对接物联网.企业管理.2017(12).
[2] 王晓初.解放思想,实现使命,大胆探索,努力打造国企混改的标杆企业.“国有企业混合所有制”改革论坛主旨演讲.2017.12.2.
 

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