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  “大池小鱼”系列(二) 突破战略死循环(2018-05)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-27        
   

要突破战略死循环,需要改变战略规划的思路,由不断进入新业务领域的横向拓展战略转变为聚焦核心业务、深耕细作的纵向拓展战略。

文/郝聚民


多年来,笔者的核心业务都是为大型企业提供战略规划及战略落地的服务。近几年开始拓展中小型民营企业市场,发现许多中小企业都拥有一堆小业务,从战略规划角度,这些业务都属于不同的市场、不同的产品,都需要独立的竞争战略。有些小企业营业额只有几个亿,但独立的业务却有七八个。
按说公司在业务量不大时,应当聚焦核心业务,为什么许多企业做出了完全相反的选择?这些小多元化企业激发了笔者强烈的探究欲望。
经过与这些企业的高管沟通及项目合作,笔者发现了这些企业成长的共同路径:几乎所有的创业项目都是从一个相对较小、未被充分满足的细分市场入手——构成了最早的主营业务。当主营业务成长变慢(通常是公司相对竞争优势变弱的表现),正确的应对策略应该是持续深化竞争优势,但大多数企业选择通过收购或成立新公司进入另一个全新的业务,希望通过新业务带来预期的增长。但因为公司从未形成真正的竞争优势,新业务往往也很快停止增长。现有业务越是增长乏力,公司就会试图进入更多的业务,很快就成了“喵帝国”——所有业务都无法投入足够资源以取得竞争优势,从而面临全面的亏损压力,直到现金流耗尽,公司寿命终结。
这种“主营业务盈利能力不够,靠进入新业务来凑”的模式,导致公司的终结,笔者称其为战略死循环。这样的战略死循环,几乎是中小企业的共同模式。
反观那些发展迅速的大企业,往往有意识地规避了战略死循环。爱尔眼科市值360亿元,开设了200多家医院,是唯一在IPO上市的民营医院。理论上,爱尔可以做许多别的专科,如牙科、心脏科等,确实也有很多投资人支持它做,甚至有的地方政府愿意将一些公立医院以很低的价格“送”给它,但爱尔眼科就是一根筋:无论诱惑多大都不为所动,专注做眼科。这个聚焦策略让爱尔眼科在上市后增长了十几倍。
既然专注可以带来更大的价值和战略利益,为什么还有那么多的中小企业选择多元化?
笔者发现,专注在一个市场做专业化,要比进入相关领域要难的多。多元化是不断“挖坑”的策略,这些“坑”往往是地表水,虽然水不多,但挖起来很容易;而专业化则不一样,要在一个市场持续增加份额,需要真正的比较优势和竞争力,这就需要付出远远超出对手的努力。好比要挖出地下水,就必须突破坚硬的岩石层,这对很多小企业来讲,是非常困难的。
我们在决策上总有避重就轻的倾向,所以,大多数企业选择了“吃地表水”的多元化策略就不足为奇。要突破战略死循环,就需要我们改变战略规划的思路,由不断进入新业务领域的横向拓展战略转变为聚焦核心业务、深耕细作的纵向拓展战略。
广东视源电子就是典型的纵向拓展战略的信徒。该企业经过艰苦创业,主营业务TV主板保持强大的核心竞争力和垄断性市场优势,占有全球1/3的市场份额,具有垄断性优势。在主营业务已经形成稳定的领先地位基础上,通常是基于核心技术扩展相邻市场,但要求进入任何领域都必须做行业第一,第二就是耻辱。
纵向拓展战略的本质是聚焦战略和核心竞争力战略,在战略指标上要求行业领先而不简单是营收增长,增长来自核心竞争力而非投资驱动,追求差异化的优势而非同质化和价格战。
当然,纵向拓展战略也不是完全拒绝进入新业务,它进入新业务一般需要通过三个关键问题的验证:一是现有的业务是否足够安全?二是现在的业务是否行业领先?三是是否已经触到天花板?
如果这三个问题都是肯定的,进入新领域才是正确的时机;如果三个问题都是否定的,就应当在现有业务上死磕。
可见,突破战略死循环,并非知道了就可以突破这么简单,关键还在于创始人成就事业的热望、坚定的信念和激情,也许,这就是管理学中学不到的人性的一面。■
 

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