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  集团企业如何优化财务管理(2018-05)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-27        
   

通过对六个方面的优化和创新,使财务管理可以在集团企业新的战略定位和目标中因其职能和职业优势而发挥出应有的核心作用。

文/盛重乐

关键词:集团企业  资本运营  财务管理  财务优化

     财务管理如何适应集团企业新的战略定位和目标?本文结合一般国有企业集团现状,初步探析了如何优化和创新财务管理,以适应集团企业向资本运营转型后的股权管理和资本市场运作等主要事务,包括多个方面的创新措施。
    
一、制度管理
     在以股权管理为主的资本运营框架下,母公司对子公司不再进行直接的财务管理,而是通过制定财务制度,利用制度规范子公司财务行为。为确保集团总部财务控制的效率,一般大型钢铁企业集团总部在经营方式转变前,已制定了一些财务制度,包括统一的会计制度、资金管理、投资管理和预算管理等相关制度。但上述制度主要是服务于实业管理的制度。在集团母公司新的资本运营战略条件下,母公司需要重新审视这些制度,并对其进行补充和修改。需要补充和修改的制度主要包括为股权管理提供财务信息的股权管理财务信息交流制度,以及为资本市场运作提供条件的财务人员、财务预算、投资、资金管理制度等。
    
二、预算管理
     预算管理应进行如下优化:
1. 预算编制中对子公司预算的审核由直接审核转变为间接审核。子公司财务预算由子公司经理拟订,报子公司董事会审批,母公司通过派驻子公司的董事对子公司财务预算进行审批。
2. 预算执行审查和分析修改。子公司财务预算的执行控制由子公司经营者负责,母公司无须再进行审查和分析。预算方案的修改分两种情况:非重大修改由子公司经营者直接审批,重大修改报子公司董事会批准。
3. 预算考核。母公司对子公司的控制由对生产经营过程的控制改为对重大决策和经营者人事的控制,预算考核是经营者业绩评价的重要内容,由母公司根据子公司预算完成情况提出考核意见,交派驻董事作为董事会考核意见提出。
4. 在子公司建立全面预算管理体系。在资本运营条件下母公司不能直接干预子公司经营活动,预算控制成为对子公司控制的关键点。所以,母公司在子公司推行以业务预算为基础的全面预算管理是实施资本运营战略的必要工具。
5. 现金收支预算管理。为提高全集团资金使用效率,同时又不影响子公司资金的自由使用,各子公司应制定现金预算,并在后续的经营中按现金预算安排收支,母公司财务部门要对子公司现金预算进行管理以确保全集团资金流转顺畅。现金收支预算可分为月预算和周预算,周预算应按经营、筹资和投资三大类精确到日。
    
三、资金管理
     在资本运营模式下,母公司并不直接控制子公司日常资金运转, 且由于资本市场运作环境变化速度远大于商品市场,因此需要母公司能迅速而灵活地调度资金,适时投资和筹资,保证资本市场运作的有效性。
1. 通过设立财务公司强化母公司对集团资金控制力度。①各控股子公司(参股公司自愿选择)和内部单位在财务公司开设账户成为财务公司成员单位;②成员单位的资金进入财务公司资金池,存入各自独立账户;③成员单位在财务公司账户内的资金由其按财务授权独立使用;④财务公司根据市场规则通过内部信贷调剂各成员单位资金余缺,提高集团资金使用效率;⑤母公司财务部门以财务公司为平台,通过现金收支预算和资金结算系统等实现对全集团资金监控。
2. 强化集团对外融资能力,开拓多种融资渠道。母公司财务部门可以考虑股权质押融资、发行债券、融资租赁和资产证券化等新型金融工具筹集资本,扩大集团筹资能力,同时可通过资本运作将符合条件的优质子公司在资本市场上市,引入多种形式的社会资本,又可推动多元产业发展和混合所有制改革。
    
四、投资管理
     在集团企业资本市场运作中,投资管理要解决两个问题:一是分析市场投资的风险和收益,判断市场投资的机会;二是对子公司进行财务分析,了解存在问题和发展机遇。母公司财务部门和机构需要发挥职能和职业优势,根据所掌握的财务数据进行合理分析,从而有利于对各个子公司做出正确的投资判断。
1. 确定对子公司投资管理范围。子公司重大投资项目由其董事会进行决策,母公司不直接参与决策,但财务部门作为股权管理支持机构,需要向集团提供决策支持信息,以便集团派驻董事参与决策。
2. 确定对子公司投资项目审核标准。母公司审核子公司投资项目时需要设立评审标准,可以设立回收期、净现值、内部报酬率等财务评价指标,确定子公司投资项目评审依据。
3. 确定对子公司投资项目的风险管理制度。母公司财务部门作为风险管理的核心部门,对子公司投资项目风险进行具体监控,包括风险识别、风险控制、确定可接受风险准则,以及确定最终风险评估结果等。
4. 固定资产管理。固定资产报废审核和年度检查应改进,由子公司自行负责,母公司不再负责。
5. 对外项目投资管理职能的更新。母公司实行资本运营后对外项目投资逐渐减少,主要可能发生在直接投资于某个产业项目上。这一类投资项目由母公司董事会负责决策,财务部门确定对投资项目审核的标准及对投资项目的风险管理建议等,以便集团董事会做出决策。在投资决策落实后,财务部门还应对投资项目进行项目后评估。
6. 参与母公司金融工具投资职能更新。在以股权管理为主的资本运营战略下,母公司为提高资金使用效率,或购并其他优质子公司,会在资本市场上进行股票和债券等证券投资。为优化集团证券投资效率和控制风险,培养相关专业人才队伍,集团应设立投资公司专职资本市场运作,财务部门负责职能管理。
7. 有关产权交易市场中产权的收购和转让事务处理。进行资本运营,母公司既可以从证券市场收购和转让子公司股份,也可以通过产权交易市场收购和转让子公司。产权交易市场中产权转让事项需要专业的知识和能力,以确保投资风险的控制。财务部门负责职能管理,而将市场运作委托给投资公司。
    
五、财务人员管理
     在股权管理中,母公司主要通过间接的财务控制实现对子公司的控制,因此对子公司财务人员的控制成为一个关键控制点。母公司可通过董事会任命等方式派遣财务总监等,应建立一套财务总监委派工作制度进行系统规范。对参股公司,集团可推荐财务管理人员,经参股公司经营者选聘,参与参股公司财务管理。
    
六、证券管理
     在集团实行以股权管理为主的资本运营模式后,集团应设立专门的证券管理机构,基于相关信息和专业优势,可设在财务部门,其主要职能如下:①落实子公司的增资和减资的决策。根据子公司的未来发展前景,对子公司增购或减持股份;②落实集团发行证券筹资的决策;③在证券市场利用闲置资金进行短期投资的建议和执行;④进行反收购管理;⑤长期投资证券,利用资本市场收购具有发展潜力的公司证券;⑥参与和推进集团子公司资产证券化工作。■


作者系马钢集团财务有限公司副总经理
 

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