多年来企业信息化的初始决策是怎么形成的？以及这个进程中的决定性力量是如何产生的？确实有一定的规律可循。

文/郑金军

关键词：信息化决策  信息化驱动力  自上而下型信息化  自下而上型信息化  从外向内型信息化

     综观多年来企业信息化的初始决策是怎么形成的？以及这个进程中的决定性力量是如何产生的？确实有一定的规律可循，笔者发现有以下几种驱动力量。
    
驱动力的三种类型
     企业的信息化历程大体分为三种情况：自上而下型、自下而上型、从外到内型。
自上而下型
     自上而下型的信息化通常来自于企业管理者的见识、胆识与意志。管理者要么是有信息技术背景，要么是对新趋势有敏锐的洞察。从二十世纪90年代到2010年前后，有不少企业得益于管理者的睿智，赢得了企业信息化领域的先机，企业在内功修炼方面比同行先行一步。那时互联网的商业应用还很不发达，极少能应用渗透到企业内部，信息系统与其他组织的直接联系还不多见，自上而下的信息化作用于组织内部的特性非常明显。对于企业资源的有效调度、高层意志的有效执行，都起到了重要的决定性作用，确实是“如臂使指”一样帮助企业获得较好的内部竞争力。
     因为自上而下型的信息化工作需要充分的预算以持续投入升级，并促进组织内部业务信息化网络效应的形成。所以自上而下型的信息化往往被认为是“一把手工程”。不可否认的是，信息化项目大多数是软件服务商帮助构建的，多是试图实现“挟天子以令诸侯”的意图。许多一把手由于并不实际使用系统的功能，审批功能甚至都是授权别人代劳，因此很难确切地了解系统的价值。有时一把手甚至成为业务流程中的障碍，比如因为审批不及时，影响到了流程效率。
     “一把手工程”与“自上而下型”的共同特征是在企业信息化空白的情况下发挥作用。但是，大部分“一把手工程”其实并不属于“自上而下型”，自上而下型的场景是管理者以信息化行家的身份深度参与系统设计与系统实施，确确实实地将信息化视为战略支撑与业务升级的重要组成部分。
自下而上型
     自下而上型的信息化往往来自于基层部门领导者的“敢为天下先”。在研发部门、销售部门以及项目管理部门比较容易出现这种情形。一方面由于自上而下型的信息化项目没有覆盖到本部门，或者对本部门的业务支撑作用比较小，部门业务与系统的关系不够紧密。另一方面是强势的部门领导希望获得对其他部门的支配力量。另外，也有大部分情况是部门领导者发现其他同行在使用某种软件改善工作，或传统方式确实严重制约了业务的发展。许多企业的研发部门都用自己的研发经费或者申请预算上马研发项目管理系统。
     自下而上型的信息化具有较强的“侵略性”，很容易产生野蛮生长的情况。比如研发项目管理系统做工艺文件下发以及工艺变更通知，会以独立系统的方式延展到技术部门、生产部门和质量管理部门，有一些甚至扩展到重要客户那里。在没有其他系统的情况下，问题不是非常明显，但是如果其他部门也都上马了各自的新系统，就容易发生“烟囱”与“孤岛”的现象。最成功的自下而上型信息化是财务系统，最终往往升级为集团管控的力量，但是财务系统方面的强势会增加企业对业务的收敛性，如果与业务创新没有很好地结合，容易对新的业务战略形成阻碍。
     自下而上型信息化的项目预算往往来自于部门的业务预算，不是企业的信息化预算。自下而上的信息化项目会因为与企业整体系统的数据集成、分享等问题，最终被信息部门“收编”。
     自下而上型的信息化虽然在后期整合集成方面产生许多新的问题，需要增加投入，但是这种驱动力量依然在不停地发挥作用。一方面连接或者消灭信息孤岛，另一方面，又不停地产生新的信息孤岛，这实际上不完全是信息化规划的问题，而是组织内部力量发展不平衡所致，更与外部环境与客户需求有着莫大关系。
从外向内型
     从外向内型的信息化相对比较被动，最典型的场景是电商。在2010年之后，越来越多的制造业企业启动了网络营销工作，多是委托第三方进行电商代运营或是内部成立一个团队，相对独立地做电商方面的工作。最初是作为一个销售通路去考虑的，一旦运转起来，企业的内在结构就开始发生变化，当然首先是从信息系统的变化开始的，比如发货，常规业务是以吨为单位，电商业务则以2〜3公斤的包裹为单位；业务笔数在常规情况下是一天几十笔，电商业务则是一天成千上万笔；面向客户的交付周期从几周到几天；质量问题更是从局部向全球扩散，几个差评几乎就能要了新业务的命。外部的信息化支持在初期对内部系统影响不大，当系统的份额逐步增大到10%以上，之前稳健的内部系统与良好的经营秩序就被破坏了，尤其是生产秩序。从外到内的驱动力量是渗透型的，超越任何内部“小山头”的纷争。
     不仅是电商，还有微商，对内部的影响日益剧增，加上新零售带来的实体经济与互联网经济的交融发展，为企业的信息化带来了许多新的变量。
     实际应用中，也有许多从内向外型的信息化，比如强势的品牌企业、渠道企业通过统一的分销系统管控、服务终端门店、派出机构、特许机构等。又如“厂商教育”型，也有许多企业在服务商的培训与教育下，参照“最佳实践案例”上马系统。
    
从内驱为主到外驱为主
     “以客户为中心”是普遍的共识，也是普遍的谎言。因为企业与客户一直隔着一层厚厚的“玻璃墙”，信息不对称现象不停地滋生，企业组织与客户组织的沟通有着不可逾越的时空区隔。电商与移动互联网的兴起，改变了原本的认知，组织的边界开始模糊，组织的行为信息也日益社会化。企业必须通过提供客户所需要的价值才能永续经营，依赖信息不对称形成博弈优势乃至竞争优势的可能性越来越小。所以，从外向内的驱动力会越来越强，尤其在上下游产业链上的角色之间，外部力量不可小视。
     外驱力量不完全是被动的，也是企业转型升级的大好机会。从本质上来看，数字化转型就是依托IT手段与互联网环境，不停调适企业与用户的关系，调适产业链角色的关系，那么，最终目的是什么？就是为末端的客户、消费者提供价值服务，而且这些服务本身往往也是数字化的。
    
三种驱动力合成“三维力量”
     推动企业信息化的驱动力大致分为以上三种类型。新兴企业以及处于转型时期的传统企业，到底应该选择哪种驱动力呢？
     一般来看，企业可以通过仔细洞察外部因素，尤其是客户侧的需求变化以及需求满足路径的变化，来寻求可靠的价值链传递路径。这应该是一切内部信息化工作的源头，“以不变应万变”的基础。高层领导的领导力首先在于发现上述路径，之后是调度内部资源与上游资源，授权并赋能于基层，以获取离客户现场最近的创造力。从顺序来看，从外向内的驱动力优先，从下向上的驱动力与从上向下的驱动力做好分工即可。
     以外部驱动为主，基层创新力与高层整合力相结合，构造出符合自己业务特点与战略方向的驱动力量，最大程度节约投资，较早产生回报，乃至立即产生回报。■

作者单位 中石化地球物理公司科技研发中心
栏目主编 程丹丹