文/Eli Schragenheim（项义立，以色列）  译/王仕斌

关键词：TOC  供应链改善  供应链管理  批量  流动  不确定性  冲突图

     供应链改善涉及两个范畴：
     1.通过改善通向客户和来自供应商的流程，提升本企业的绩效。
     2.提升整个供应链的整体绩效，涵盖供应链上的许多不同组织，直至产品与服务的终端用户。
     本文集中讨论第一个范畴，这是当前普遍关注的焦点,包括一些想法与观念：这些改善对整个供应链将产生怎样的影响, 特别是着眼于包括供应商和客户在内的整个组织。
     组织通常为客户提供各种产品，还需要与相关供应商保持良好关系。组织产生的价值一部分取决于产品的感知价值、质量，还有客户使用产品的水平。有一个关键点，是真正喜爱产品的细分目标市场的规模。价值的另一个关键部分是交付给客户的质量。这完全取决于对“流动”的管理。
    
一、阻碍流动的因素
     是什么阻碍了产品根据市场的真实意愿而流动？阻碍快速流动的因素有两个，其中一个是批量。批量意味着许多产品“绑”成一组，在加工过程中，一同从一个工作站移动到下一个。批量是因为切换时间较长或如烘焙炉或运输车辆等特定资源造成的。精益生产降低批量的方式之一，就是缩短切换时间。还有就是运用更多的低产能设备，例如使用小货车频密送货。只不过，人们普遍担心这些手段会增加成本。
阻碍快速流动的另一个关键因素是产能不足。很明显，第一个障碍——批量，可能会造成或加剧第二个障碍——产能不足。批量小，会增加切换时间，这似乎会浪费成本。TOC已经清楚地证明这是错误的观念。但是，当然，太多的切换，很可能会将特定的非约束资源转化为瓶颈，从而造成大幅延迟。
     TOC有正确的工具来处理这些障碍，保持良好的流动，而不是人们惯常采取的那些方式。TOC的方式是对产能实行动态管理，同时，综合考虑对成本和客户需求的真实影响。
     这两个障碍似乎是一个主要问题，因为它们影响了产品和服务的流动，从而影响了组织目标的实现。但是，当我们审视目标时，会发现还有一个更严重的障碍，让所有管理者的生活变得如此艰难：
必须应对需求的巨大不确定性。

    
二、如何应对不确定性？
     大多数企业处理不确定性的常见方式，是利用预测去判定未来。预测的问题在于，它们充其量只是基于部分信息。在概率论中，每一个随机行为都必须用两个参数来表示。最常见的是预测的平均值和标准差。预测方法使用过去的结果和先前的预测来生成预估的平均结果和“预测误差”——用以衡量所作预测的标准差。如此预测的一个大问题是，如果用以判断远在数周之后的需求，对“预测错误”的估计容易错乱。实际上，预测误差的概念是有问题的，因为当误差相对较大时，比如，就像当你要预测在三个月内某处某个SKU每周的数量，这对决策者无疑是个相当大的挑战。
     决策者们对错误的个人恐惧左右了当前的行动。通常的回应是，预测是正确的，但执行错了——这提供了一种指责他人的方式。
     在现实中，任何特定地理位置的需求波动都比总库存的波动要大得多。另一个复杂的因素是，不确定性的程度随着时间的推移而急剧增加。周末/月度需求预测的时间越长，面临的不确定性就更大。由于新产品的推出或不同的经济形势，一年后的每周需求量可能已变得无关紧要。
     供应链的每个实际分支，都使供应链中的上游节点面临着更艰难的决定，即如何生产以及每一种特定产品生产多少。从生产的相关决策到最终产品实现销售之间的时间相对较长，意味着不确定性的程度很高。
     如果现实是确定的，那么上面提到的两个影响“流动”的障碍就无关紧要了。这样，人们就可以通过软件运算，用优化法来确定最佳批量，从而充分利用产能。显然，我们面临的现实并非如此。
     我们必须理解一个关键洞见：
要改进预测，基本毫无可能或可能性非常小。我们可以改善整个供应链的流程，以快速反应，根据实际需求做出调整。
     即使采取对实际需求做出快速反应的方式，我们也必须确保在本公司及渠道有足够的库存，以及时满足需求。由于不确定性的反复无常，我们似乎无法设定一个准确的库存量，但我们可以得出一个足够好的估计，并结合实际状况进行调整。
     对库存总量的估计，是一种预测。但是，我们需要巧妙地利用局部信息，来得出一个足够好的估计——应该在系统中持有多少库存量。按照TOC的管理方式，我们假设，明天的市场需求与今天大致相同，除非我们获得明确的信号，表明情况可能并非如此。因此，对于“当前库存水平可能不正确”的信号，我们需要聪明地分析。既然没有可行的方法来确定一个精确的数字，如果对实际需求快速反应的流程能够正常运作，轻微的“错误”也就不必太在意了。
    
三、管理者面临的冲突及化解方式
     还有一个令人困惑的问题：对于一个重视优化的组织来说，“足够好”真的足够了吗？
     在供应链的大部分关键管理人员的头脑中，存在着一种奇怪的冲突。一方面，他们认识到有必要即兴发挥，因为一切都在变化。生产经理当然习惯于即兴发挥，但这需要有适当的资源储备，比如有足够的库存和可用的产能。另一方面，经理们意识到，即兴发挥意味为了保持管理上的弹性，必须付出额外的成本，而且，这种方法不能实现“优化”。更糟糕的是，它被认为与当前的被普遍认可的“最佳实践”相去甚远。人们害怕与通行的“最佳实践”背道而驰，因为每一位管理者的职业生涯都依赖于他人的评判，比如他的老板或董事会，因此，他们不敢去做有违人们通常认为“正确”的事情。
     管理者面临的供应链管理冲突如图1所示。
     实际上，按照TOC的规则，应对不确定性不需要频繁的即兴发挥，而只需简单地遵循常识，并在相对较短的时间内做出决定，通过快速、顺畅的流程实现有效管理。
     这种应对不确定性的方式，比市场上的大多数竞争对手都要优越，能够更好地促进事业成功。
TOC的方法，对冲突图中的“C”作为实现目标的必要条件提出了挑战，冲突得以化解，如图2所示。■