管理者实施过程干预时，要以帮助员工学会分析和解决问题为目标，要学会克制自己，不能只是简单地告诉员工如何解决问题，而是引导员工提出问题和分析问题。

文/毛文静

关键词：管理者  过程干预  员工成长  组织发展

     在企业管理实践中，管理者往往因为拥有权力而将自己视为“专家”，习惯对员工发号施令，但是他们也发现在告诉员工应做之事和如何做时，员工常常积极性不高。因此，管理者需要改变传统的结果导向型管理理念，而要以帮助员工成长和发展为目的，注重完成任务目标的过程与方法，成为员工的“协助者”和过程顾问——这种以过程为导向的管理方法即“过程干预”。现代企业管理实践证明，过程干预是一种能够使组织和组织中的人更加完善的管理方法，苹果、IBM、宝洁、3M、通用电气、福特等世界知名企业都成功地运用过程干预来调动员工积极性、提升员工工作能力和企业竞争力。
    
一、过程干预的策略
     管理者实施过程干预，可以采取不同的策略。过程干预策略主要包括以下四个方面：
1. 让员工参与问题诊断和解决方案制定的过程。管理者实施过程干预，不能剥夺员工的权力，要让员工共同参与问题诊断和解决方案的制定，了解如何发现问题和制定决策，明确自己在完成任务过程中所扮演的角色，以自己感觉最舒适的方式工作，养成对自己决策的后果承担责任的习惯。
2. 与员工共同识别和解决问题。虽然在一定程度上，管理者在发现和解决问题的过程中，可以扮演重要角色，使诊断结果更加精确、解决方案更加周密，但组织目标实现过程中究竟存在哪些具体问题和采取什么样的补救措施，员工最了解实际情况。管理者过程干预就是要让员工成为问题解决方案的决策者，以合作者的姿态，与员工分享想法、感受和信息，共同诊断组织的优劣势，共同识别问题和机会，并为达到理想中的目标共同设计行动方案。
3. 为员工参与管理提供支持。管理者实施过程干预，就要为员工参与决策和管理提供必要的支持，如鼓励员工相互对话和积极表达观点、管理者将自身对于问题和解决方案的看法与员工分享和沟通、鼓励员工就工作行为和方法上的分歧以及如何提高工作效率提出自己的意见和见解、激发员工主动地定义问题及解决问题，而不仅仅是告诉员工应该做什么和怎么做。
4. 帮助员工更好地理解互动方式及情感。管理者过程干预的一个重要策略是要帮助员工更好地认识和理解自身及他人的情感、感觉，帮助员工更有效地与他人相处、交流和互动，理解和接受他人在背景、观点、价值观等方面的差异，使他们学会理解、宽容和帮助他人，在完成任务过程中愿意并能够与他人进行高效沟通、开放式对话和合作。
     需要注意的是，管理者实施过程干预时，要以帮助员工学会分析和解决问题为目标，要学会克制自己，不能只是简单地告诉员工如何解决问题，而是引导员工提出问题和分析问题，将员工的关注点转向如何进行集体协作，为员工提供任何所需要的帮助和资源。
    
二、过程干预的手段及其比较
1. 过程干预实施手段的类型
     为高效实施过程干预，管理者需要运用一定的手段，可通过主动询问或提问对员工加以引导、指导和帮助。管理者主动询问和倾听员工、与员工积极对话的干预手段，本文称之为“过程式询问”。过程式询问可划分为单纯性询问、诊断性询问、可选方法询问及质问性询问四种具体类型。
（1）单纯性询问。单纯性询问是指管理者在员工完成工作的过程中，通过提问，引导、鼓励员工用其喜欢的方式来陈述和畅谈需求、所面临的问题和期望，不能加入管理者自己的想法、推断、建议，而是积极倾听和鼓励员工的陈述以了解实际情况。如“继续，请把这件事情说得详细些。”“你能介绍一下基本情况吗？”“你是怎么想的呢？”这样的提问要比直接问“你的问题是什么”，更能使员工有轻松感和安全感，更能调动员工讲述自身问题和真实想法的积极性。
（2）诊断性询问。诊断性询问的本质是“为什么”，是管理者鼓励、引导员工进行诊断性思考，管理者不插入自己的想法，目的在于培养员工诊断问题的技巧和责任感。如“你怎么看待这个问题？”  “你认为我能给你提供哪些帮助？” “你认为这件事为什么会发生？”“你认为哪些行为导致了这个结果？”诊断性提问对于引导员工从过程的角度分析问题和培养员工的分析问题的技巧和责任感至关重要。
（3）可选方法询问。可选方法询问是管理者通过提问，引导员工自己想办法解决工作中的问题，可以直接让员工考虑其他解决方案，也可以给出几个可行建议让员工选择。也就是说，让员工考虑解决问题的多个选择而不是某个选择，既能使员工意识到解决某个问题还有其他方法，又能够培养员工解决问题的能力。如“你采取了哪些措施？”“想过其他方法吗？”“我们是否要分析利与弊分别是什么？”
（4）质问性询问。质问性询问是管理者结合自己的理解和员工行为，直接提出员工没有想到的意见和建议，向员工阐述解决问题的方案并“迫使”员工从新的角度进行思考，将员工引入或带入管理者的思维中来。质问性询问的重点是在员工抵制的领域。如“你为什么不这样做呢？”“你这样有助于问题的解决吗？”“为什么不讲出你对他的看法？并听听他的想法呢？”“你为什么不主动和他沟通一下呢？”质问性询问意味着管理者在过程干预中不仅要保持帮助者、倾听者的姿态，还要主动地掌控管理过程。
     需要注意的是，管理者要按照从单纯式询问到诊断性询问、可选方法询问，最后是质问性询问的先后顺序实施过程干预。具体来说，首先要采用单纯式询问，提示员工陈述自己的“故事”、面临的问题并做一个认真客观的倾听者，以了解员工的想法、需求等实际情况；在单纯性询问基础上，管理者可以进行诊断性询问，即诊断式地询问员工对问题及其原因的看法、已采取或将要采取的行为，帮助员工学会诊断性地思考问题；然后采用可选方法询问，引导员工自己想办法解决问题。当单纯性询问、诊断性询问和可选方法询问手段不能奏效时，管理者就必须实施质问性询问，即管理者将自己的想法和建议提供给员工，让员工从一个新的角度思考问题，得到新思路、新概念、新假设的启发和激励。因此，从单纯性询问到诊断性询问、可选方法询问再到质问性询问，是提出问题、分析问题到解决问题的过程，进而促使组织绩效得以改进、员工能力得到提升。
2. 过程干预实施手段对比
     管理者过程干预采用的四种过程式提问类型，既有共同点也有不同点。
（1）共同点。一是管理者扮演的角色相同。在过程干预中，不管采用哪种询问方式，管理者所扮演的都是员工的协作者、合作者、教练、教师的角色。二是干预目标相同。不论管理者运用哪种询问方式，其目标都是：使员工建立自信和提升其在组织中的地位、了解实际情况、将员工纳入问题诊断和行动计划过程、让员工放心地表达看法和情绪，引导、启发员工积极思考和创造性地工作、提升员工发现问题和解决问题的能力，最大限度地挖掘员工潜能。
（2）不同点。单纯性询问、诊断性询问、可选方法询问和质问性询问四种类型的过程干预重点不同。单纯性询问重点在于通过提问，使员工陈述自己的需求和实际问题，以了解问题和实际情况；从单纯性询问过渡到诊断性询问后，干预重点也从倾听员工陈述问题和需求转移到引导员工认真思考问题及其产生的原因；从诊断性询问过渡到可选方法询问后，重点也随之转移到让员工自己考虑其他新的行为和工作方法；质问性询问是管理者将新想法、新假设和新方法引入到与员工的对话中，使员工从新的角度考虑问题。
3. 过程干预手段的权变运用
     管理者须首先进行单纯性询问、诊断性询问和可选方法询问，当这三种手段不起作用或无法实施时，就要采取质问性询问。需要注意的是，管理者应谨慎使用质问性询问，因为质问性询问有可能引起员工的抵制和对抗。
（1）过程干预所处的阶段。根据过程干预所处的不同阶段，管理者应采取不同的询问方式。在过程干预初期，即管理者与员工建立协作关系的最初阶段，最适合单纯性询问，有利于培养员工对管理者的信任和安全感。而质问性询问则不适合过程干预的初步阶段，因为如果过早采用质问性询问，不但很难让员工理解管理者的建议，也会导致员工过于依赖管理者，同时也会使员工产生抵触情绪或对抗行为。
（2）员工对管理者的信任感。如果员工对管理者的真诚度、可靠性和专业技能等信任度高，管理者就可以实施质问性询问。如果员工对管理者的专业技能、真诚度等认可度较低，管理者就应该转向单纯性提问、诊断性询问和可选方法询问，以培养相互间的信任感。
（3）员工对新知识、新技能的渴望程度。当员工表现出对新知识、新领域、新技能的强烈兴趣时，管理者采用质问性询问来为员工提供结构性建议最为有效。否则，管理者就不宜直接采取质问性询问，而应采用其他方式询问。
（4）员工参与变革的意愿程度。如果员工参与变革的积极性较高且安全感较强，就会切实地讲述自身问题及看法，那么单纯性询问、诊断性询问和可选方法询问是最佳选择。既然员工能够独立探究问题，质问性询问手段则没有必要。当员工出现抵触情绪时，意味着员工对于参与管理与决策的意愿低，管理者可以先采用质问性询问，以保证工作能开展下去。
（5）员工能力的大小。如果员工具备解决问题的相关知识与能力，那么管理者可以采取单纯性、诊断性和可选方法询问手段，质问性询问手段则可有可无。当员工不具备相应专业知识与能力时，管理者就难以实施单纯性、诊断性和可选方法询问，而必须进行质问性询问，为员工直接提供解决问题的思路和方案。■

主要参考文献
[1] 许小东.组织变革与成长—组织发展述评[J].应用心理学,1993(3).
[2]（美）沙因著,王勃涛译.过程咨询课[M].中国青年出版社,2013.
[3] 刘延平,左莉等译.组织发展的实践方法[M].高等教育出版社,2014.
作者单位 内蒙古财经大学
栏目主编 王黎