对项目的投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面进行分析和总结，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训，以改善项目管理，提高投资决策水平。

文/赵伯廷

关键词：集团投资  后评价  项目管理  分级管理

     S公司是国有特大型独资公司，2008年组建以来，在实际经营中存在投资项目前期工作不到位，施工过程中不可预见的问题增多，工程难以实施或进度缓慢；不够重视项目投资的前期控制，设计变更严重，设计不够优化，成本大幅增加；项目实施过程中，存在管理机制不健全、管理环节有漏洞、合同条款不严谨、监理等中介机构不到位等问题。克服与改进这些问题，需要开展投资项目后评价工作，设立后评价工作委员会，建立职责明确、部门联动的后评价统一组织机构，选择后评价项目并实行分级管理，对项目的投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面进行分析和总结，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训，以改善项目管理，提高投资决策水平。
    
建立后评价工作体系，全面推行
     按照集团公司、子（分）公司两级后评价工作管理模式，在集团公司总部及11个子公司分别建立后评价工作委员会。形成以总经理或主管经理为委员会主任，发展规划部、产权与资本运营部、科技部、法律事务中心等部门参与的组织机构。主要工作职责是制定集团公司后评价管理办法、批准子（分）公司后评价年度建议计划、选取中介机构及后评价专家、抽查重大投资项目后评价报告、选取有代表性的项目出具后评价项目审查意见、推广应用后评价成果等。
     工作程序为：首先建立滚动登记台账，作为后评价备选项目库；每年年初，子（分）公司根据后评价备选项目，初选本年度重大投资后评价项目，编制年度建议计划，报集团公司审查；集团公司结合省国资委年度后评价要求，对子（分）公司上报的后评价年度建议计划进行审查，根据分级管理权限，下达当年的后评价年度计划（包括项目名称、时间安排、实施方式等），作为集团公司及子（分）公司当年后评价工作的指导性文件；子（分）公司在项目后评价年度计划下达3个月内，编写完成项目自评价报告，年底以正式文件报集团公司，集团公司选取有代表性的项目，组织有关部门或邀请外部专家对后评价报告进行审查，并出具审查意见，将后评价报告的质量作为对各子（分）公司工作考评的重要依据；集团公司建立项目后评价信息系统和反馈机制，评价的结果和信息用于加强和改善项目管理，更好地为生产经营服务。
    
科学选择后评价项目，分级管理
     S公司后评价项目的范围是经集团公司审核批准、投资总额在3000万元以上且投入使用或运营半年以上的固定资产投资、股权投资项目等。
     本着突出主业（至少占70%以上）、兼顾辅业，顾及多种投资形式的原则确定后评价项目。选择后评价项目的原则：第一，选择涉及集团公司主业、对企业长远发展及提升核心竞争力有重大影响的项目；第二，选择对节约资源、维护安全生产有重大影响的项目；第三，选择对优化资源配置、调整投资方向、优化重大布局有重要借鉴作用的项目；第四，选择采用新技术、新工艺、新设备、新材料、新型投融资和运营模式，以及其他具有特殊示范意义的项目；第五，选择跨国跨地区、工期长、投资大、建设条件复杂，以及项目建设过程中发生重大方案调整的项目。
     S公司根据项目投资规模大小，对后评价项目实行分级管理：
     第一，对单项投资额达到集团公司净资产10%以上或投资额5亿元以上，采用新技术、新工艺、新设备，对提升企业核心竞争力有较大影响的项目，由省国资委根据需要组织开展项目稽查、审计和后评价工作，S公司负责协助；其他项目则由集团公司组织，子（分）公司负责提供完整的基础资料。
     第二，对影响集团公司长远发展及有效提升企业核心竞争力，采用新技术、新工艺、新设备的重大项目，由S公司自行组织或委托具备资质的中介机构开展项目后评价工作，各子（分）公司负责提供完整的基础资料。
     第三，S公司直接投资的项目，自行组织或委托具备相应资质的中介机构实施。
     第四，除1、2条以外的重大项目后评价，原则上由集团公司布署，所出资的各子（分）公司自行组织或委托具备相应资质的中介机构实施。
     第五，非重大项目后评价，由所出资的各子（分）公司自行组织或委托具备相应资质的中介机构实施。
     通过后评价项目分级管理，可以更好地集中精力搞好重点项目的后评价工作，同时带动子（分）公司全面实施。
增加合规性评价内容，规避风险
     一般的后评价只是对技术、财务的评价，但近年来政府对环保、社会责任提出了新的要求，致使有的项目没有开工就要改造，甚至开不了工；更有甚者，项目违规建设并且已经完工投产，由于环保等问题，项目的核准备案手续却无法办理。为此，S公司结合项目的唯一性、条件的复杂性等特点，总结提炼项目管理各阶段合规性要求，保证投产项目高效运营的同时，首先合规合法。S公司在2012年全面推行的后评价项目中，均增加合规性评价的独立篇章。
    
加强分析，改进投资项目管理
     一般的后评价工作，就是完成后评价报告的编制。而对企业而言，对后评价报告进行分析研究，改进投资项目管理才是终极目标。S公司在推行后评价工作体系时，将提炼、总结、反馈后评价成果作为项目全过程管理的闭合终点，高度重视。
     S公司邀请资深专家对编制完成的后评价报告深入分析，总结成审核意见，提交集团领导层研究后反馈指导项目建设。查出以下几类问题：一是对集团公司投资管理制度贯彻执行不到位，项目管理程序不符合相关规定。二是个别项目前期工作深度不够、资料不全，不注重履行项目审批程序，先斩后奏，开工时间早于项目审批时间；有的项目未经集团公司批准擅自开工；有的对外投资合作项目还没有履行报批程序，合同已签；有的项目尽职调查、审计评估不深入、不细致，资料过于简单；有的项目材料缺东少西，内容自相矛盾。三是有的项目施工管理粗放，投资“三控”变成“三超”，表现在施工现场管理混乱，不按基建程序办事；不落实有效的资金来源，东挪西凑，因为资金拖延工期；主要设备选型能力余地过大，建设标准一变再变；招标把关不严，监理和质量监督工作不到位，导致施工质量得不到很好保证。四是投资管理人员素质有待提高，表现在业务水平参差不齐，专业人员少，人员不稳定，更迭不断，出现接替断层。
     针对以上问题，S公司的改进措施主要集中在：第一，完善投资管理制度，进一步抓制度落实，固化管理程序、管理流程；第二，推进投资管理信息化，建立符合集团公司管理制度及程序的信息技术服务平台，实现管理流程规范化、程序化、科学化，投资管理高效化；第三，开展对外投资、工程造价、后评价、投资计划和统计、信息化等方面的专业讲座、培训、座谈会，提高投资管理人员的整体素质。■

作者单位
广西建工集团第五建筑工程有限责任公司