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    案例实务    
  投资项目后评价管理(2018-04)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-23        
   

对项目的投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面进行分析和总结,找出偏差和变化,分析原因,得出结论和经验教训,以改善项目管理,提高投资决策水平。



文/赵伯廷

关键词:集团投资  后评价  项目管理  分级管理

     S公司是国有特大型独资公司,2008年组建以来,在实际经营中存在投资项目前期工作不到位,施工过程中不可预见的问题增多,工程难以实施或进度缓慢;不够重视项目投资的前期控制,设计变更严重,设计不够优化,成本大幅增加;项目实施过程中,存在管理机制不健全、管理环节有漏洞、合同条款不严谨、监理等中介机构不到位等问题。克服与改进这些问题,需要开展投资项目后评价工作,设立后评价工作委员会,建立职责明确、部门联动的后评价统一组织机构,选择后评价项目并实行分级管理,对项目的投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面进行分析和总结,找出偏差和变化,分析原因,得出结论和经验教训,以改善项目管理,提高投资决策水平。
    
建立后评价工作体系,全面推行
     按照集团公司、子(分)公司两级后评价工作管理模式,在集团公司总部及11个子公司分别建立后评价工作委员会。形成以总经理或主管经理为委员会主任,发展规划部、产权与资本运营部、科技部、法律事务中心等部门参与的组织机构。主要工作职责是制定集团公司后评价管理办法、批准子(分)公司后评价年度建议计划、选取中介机构及后评价专家、抽查重大投资项目后评价报告、选取有代表性的项目出具后评价项目审查意见、推广应用后评价成果等。
     工作程序为:首先建立滚动登记台账,作为后评价备选项目库;每年年初,子(分)公司根据后评价备选项目,初选本年度重大投资后评价项目,编制年度建议计划,报集团公司审查;集团公司结合省国资委年度后评价要求,对子(分)公司上报的后评价年度建议计划进行审查,根据分级管理权限,下达当年的后评价年度计划(包括项目名称、时间安排、实施方式等),作为集团公司及子(分)公司当年后评价工作的指导性文件;子(分)公司在项目后评价年度计划下达3个月内,编写完成项目自评价报告,年底以正式文件报集团公司,集团公司选取有代表性的项目,组织有关部门或邀请外部专家对后评价报告进行审查,并出具审查意见,将后评价报告的质量作为对各子(分)公司工作考评的重要依据;集团公司建立项目后评价信息系统和反馈机制,评价的结果和信息用于加强和改善项目管理,更好地为生产经营服务。
    
科学选择后评价项目,分级管理
     S公司后评价项目的范围是经集团公司审核批准、投资总额在3000万元以上且投入使用或运营半年以上的固定资产投资、股权投资项目等。
     本着突出主业(至少占70%以上)、兼顾辅业,顾及多种投资形式的原则确定后评价项目。选择后评价项目的原则:第一,选择涉及集团公司主业、对企业长远发展及提升核心竞争力有重大影响的项目;第二,选择对节约资源、维护安全生产有重大影响的项目;第三,选择对优化资源配置、调整投资方向、优化重大布局有重要借鉴作用的项目;第四,选择采用新技术、新工艺、新设备、新材料、新型投融资和运营模式,以及其他具有特殊示范意义的项目;第五,选择跨国跨地区、工期长、投资大、建设条件复杂,以及项目建设过程中发生重大方案调整的项目。
     S公司根据项目投资规模大小,对后评价项目实行分级管理:
     第一,对单项投资额达到集团公司净资产10%以上或投资额5亿元以上,采用新技术、新工艺、新设备,对提升企业核心竞争力有较大影响的项目,由省国资委根据需要组织开展项目稽查、审计和后评价工作,S公司负责协助;其他项目则由集团公司组织,子(分)公司负责提供完整的基础资料。
     第二,对影响集团公司长远发展及有效提升企业核心竞争力,采用新技术、新工艺、新设备的重大项目,由S公司自行组织或委托具备资质的中介机构开展项目后评价工作,各子(分)公司负责提供完整的基础资料。
     第三,S公司直接投资的项目,自行组织或委托具备相应资质的中介机构实施。
     第四,除1、2条以外的重大项目后评价,原则上由集团公司布署,所出资的各子(分)公司自行组织或委托具备相应资质的中介机构实施。
     第五,非重大项目后评价,由所出资的各子(分)公司自行组织或委托具备相应资质的中介机构实施。
     通过后评价项目分级管理,可以更好地集中精力搞好重点项目的后评价工作,同时带动子(分)公司全面实施。
增加合规性评价内容,规避风险
     一般的后评价只是对技术、财务的评价,但近年来政府对环保、社会责任提出了新的要求,致使有的项目没有开工就要改造,甚至开不了工;更有甚者,项目违规建设并且已经完工投产,由于环保等问题,项目的核准备案手续却无法办理。为此,S公司结合项目的唯一性、条件的复杂性等特点,总结提炼项目管理各阶段合规性要求,保证投产项目高效运营的同时,首先合规合法。S公司在2012年全面推行的后评价项目中,均增加合规性评价的独立篇章。
    
加强分析,改进投资项目管理
     一般的后评价工作,就是完成后评价报告的编制。而对企业而言,对后评价报告进行分析研究,改进投资项目管理才是终极目标。S公司在推行后评价工作体系时,将提炼、总结、反馈后评价成果作为项目全过程管理的闭合终点,高度重视。
     S公司邀请资深专家对编制完成的后评价报告深入分析,总结成审核意见,提交集团领导层研究后反馈指导项目建设。查出以下几类问题:一是对集团公司投资管理制度贯彻执行不到位,项目管理程序不符合相关规定。二是个别项目前期工作深度不够、资料不全,不注重履行项目审批程序,先斩后奏,开工时间早于项目审批时间;有的项目未经集团公司批准擅自开工;有的对外投资合作项目还没有履行报批程序,合同已签;有的项目尽职调查、审计评估不深入、不细致,资料过于简单;有的项目材料缺东少西,内容自相矛盾。三是有的项目施工管理粗放,投资“三控”变成“三超”,表现在施工现场管理混乱,不按基建程序办事;不落实有效的资金来源,东挪西凑,因为资金拖延工期;主要设备选型能力余地过大,建设标准一变再变;招标把关不严,监理和质量监督工作不到位,导致施工质量得不到很好保证。四是投资管理人员素质有待提高,表现在业务水平参差不齐,专业人员少,人员不稳定,更迭不断,出现接替断层。
     针对以上问题,S公司的改进措施主要集中在:第一,完善投资管理制度,进一步抓制度落实,固化管理程序、管理流程;第二,推进投资管理信息化,建立符合集团公司管理制度及程序的信息技术服务平台,实现管理流程规范化、程序化、科学化,投资管理高效化;第三,开展对外投资、工程造价、后评价、投资计划和统计、信息化等方面的专业讲座、培训、座谈会,提高投资管理人员的整体素质。■


作者单位
广西建工集团第五建筑工程有限责任公司
 

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