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    案例实务    
  如果是你,怎样组织培训?(2018-04)  
企业管理杂志 发布时间:18-08-23        
   

设计部负责人听取员工意见,成功说服老板为设计部员工争取到一系列培训——

文/周施恩

关键词:现场诊断  培训设计  培训流程  培训项目评估

     有效的培训可以实现多重目的,诸如补充或更新员工所掌握的知识和技能,持续改进员工的行为和态度,提高或改善员工的工作产出,实现人才梯队的不断优化,促进企业绩效的持续提升。这虽然听起来很简单,但并非那么容易做到。
    
案  例
    
     C公司是一家专业灯具灯饰设计公司,多年来业绩一直稳步增长。设计部共有60余人,是公司业务发展的核心部门。S是公司设计部的负责人,最近她听到很多员工反映甚至抱怨:我们每天都在重复同样的工作,进步很慢,创新的灵感越来越少,希望公司能提供一些培训,为员工的业务提升和个人发展做一些规划。于是,S多次向老板反映情况,希望公司能够满足员工的培训要求。几经考虑,老板最终同意为员工提供四次培训课程,每次一天,但都要安排在周末。
第一次培训。公司请了一名培训学校教平面设计软件的老师,教大家Photoshop、Illustrator等软件的使用。结果员工很不满意,觉得老师讲得太基础,除了基本功能没有过多的拓展性知识,理论性又太强,基本没有实质作用,并且老师水平有限。
第二次培训。公司吸取了上次的教训,花费重金请来了一名美院的教授,讲了一些与色彩搭配相关的知识,员工们觉得有些收获,但是侧重点不强。另一方面,培训花费不菲,老板认为这种方法不能持续。
第三次培训。老板托人请来一位在业界很有名气的设计师授课,这次大家都觉得很有收获,老师确实水平很高。但是接下来,很多员工除了向培训老师了解业务方面的知识,更多的是去打探行业内其他公司的薪酬福利,与自己公司做比较,然后讨论跳槽,或借此向公司提出各种要求。
     结果,三次培训的效果老板都不满意,要求取消最后一次培训。老板对S说:“如果与外界接触太频繁,会让员工没有心思好好上班,公司花费那么多钱,也没有为公司带来多少现实利益,培训就先搁置吧。”S只得无奈作罢。
     你认为这三次培训如何?老板的思路怎么样?应该如何改进?


    
分  析

     很多人认为这三次培训都不怎么样,老板的思路比较狭隘,建议在培训之前做好培训需求分析,然后再有的放矢地推进⋯⋯这些评价有的有道理,有的也有偏颇。
1.  关于三次培训
第一次培训有失“水准”。这次培训确实搞砸了,但错不在软件使用这一提高工作技能的培训方向,而是在于没有针对员工真实的能力与水平来进行培训。一句话总结:培训方向没错,培训水平有误。
第二次培训缺点“佐料”。作为设计师,既需要掌握操作技巧,更要有丰富的学识积累,否则设计出的方案难免欠缺品味和内涵。所以,第二次培训无论是从立意来看,还是从实际效果来看,都是很好的。但是缺少事前引导,也就是“培训前的培训”。试想如果S自身功底过硬,她可以在培训之前给大家来这样一道“开胃菜”:大家知道,扎实的基础知识是优秀设计师和普通设计师的分水岭,只有技巧的人,能干活;而想要成为一流的设计师,就必须要掌握广博的专业知识。大家要求公司为个人发展做一些规划,那么此次培训就是要给大家补充和更新专业知识,结合现在的设计潮流,与时俱进,为将来的长远发展打好基础。一句话总结:培训本身没错,缺乏事前引导。
第三次培训过于“放纵”。经过前两次“试射”并校准之后,第三次培训可以说是“打得非常准”的,这从大家的反映中可以看得出来。但由于缺少密切的监督和及时的把控,导致培训目的“跑偏”,产生节外生枝的不利局面。如果S在出现“混乱局面”的苗头时,及时把培训师请到办公室进行沟通,并提醒其“应注意的问题”,那么,也可以避免一定程度的不利局面,调整培训气氛。一句话总结:培训本身很好,缺乏及时把控。
2.  关于老板的思路
     老板的目的是让培训“给公司带来现实利益”,并试图将员工与外界隔绝,而一旦出现问题就“急刹车”,没有沟通,没有调查,没有分析,没有互动,这样做确实有些狭隘。
其一,认识片面。培训有两种:一种是用来“治病救人”的,如操作技能培训、销售技巧培训、商务谈判培训等等;另一种是用来“维持健康”的,如团队精神、企业文化、管理知识更新等。前者就像“退烧药”,要求立竿见影,如果不见效果就不是好培训;后者就像“多种维生素”,只有长期坚持定量服用才能慢慢看到效果——过多或过少都是错误的做法,甚至还会起到反作用。所以,要求所有培训都能给公司带来“现实利益”是片面的认识。
其二,坐井观天。试图将员工与外界隔绝是严重错误的,在移动互联日益普及的今天,员工有很多渠道去了解“别家公司”的情况,没有必要过于紧张。应完善薪酬体系设计,根据行情及时调整,积累后备人才。
其三,讳疾忌医。因为培训出现了问题,老板就采取“紧急刹车”的做法,这在很多公司都是一种很常见的“讳疾忌医”行为。问题始终是存在的,不会因为“紧急刹车”而痊愈,应及时做出分析调整,找出应对策略。
    
策  略

1.  要形成对培训较为全面的认识
     总体来说,培训的内容可以分为四个主要方面:(1)知识,如色彩搭配;(2)技能,如掌握应用软件;(3)行为,如雷厉风行;(4)理念,如追求卓越。在设计培训课程时要尽可能对这些内容进行相应组合,避免培训过于单调,或复杂、冗长。一般来说,越简单的东西,培训起来就越容易见效,如“如何使用××系统”;越有长远意义的东西,培训起来也就越困难,如“职业精神的养成”“战略性思维的培养”等等。因此,当一些培训不能为公司带来现实利益时,管理者不应将其一杆子打死,而是要认真分析,然后再采取相应的对策。
2.  要形成对培训需求的准确判断
     做培训需求分析,重点要回答四个问题:(1)要不要培训?(2)如果需要培训,培训方向和内容是什么?(3)员工在这方面处于怎样的能力和水平?(4)员工在心理上和精力上做好接受培训的准备了吗?
     只有把这四个问题全部搞清楚,才能说做好了“培训需求分析”。否则,只要对上述任何一个问题判断有误,都可能使培训效果大打折扣。
3.  要注意全流程监控
     无论是大公司的集体培训,还是小公司的局部培训,都可以参照图中流程来设计和实施(仅针对C公司的情况予以分析)。
     其一,参与课程设计。如今互联网的普及发展,早已过了“扫盲班”似的培训阶段,员工基本都有正规的教育背景,也从各种途径掌握了相应的专业知识和技能,这就对培训内容的设计提出了更高的要求。因此在正式培训之前,培训负责人一定要参与课程设计,与培训师做好充分沟通,合理设定培训内容的深度和广度,以做到精准培训。
     其二,即便是设计好的培训计划,也要根据公司当时的任务轻重、员工心态等情况予以精密调整,确保在最佳时刻实施培训。“给水当渴时,送饭当饿时”,给早了或送晚了,都会略显多余。
     其三,培训前做好动员和引导工作。领导的出席、动员和鼓励是烘托培训气氛的重要法宝,而培训负责人在培训之前的简短说明、精确引导,则是确保培训“色香味俱全”的点睛之笔。
     其四,在培训实施过程中,一定要注意做好密切监控,而不能放任自流。上述第三次培训如果S开始就跟培训师约定好需要回避的问题、注意事项等,就可以避免“跑偏”的局面;或是S全程跟进,及时而巧妙地处理培训中所出现的问题,也能够将问题化解,使培训不偏离轨道。
4.  要注意及时总结和全面提升
     培训后,培训负责人应进行全面评估和总结。评估的内容包括:培训需求分析是否准确,培训课程设计是否合理,培训实施过程是否严密,培训的最终效果能否得以保证,当然也包括培训预算是否合理,场地与设施准备是否合适等问题。对这些项目的评估、总结与反思,既可以给老板一个准确而客观的交代,同时也能够提高自身的能力素质,不断改进培训设计与实施水准。如果S从第一次培训就这样执行,那么培训效果也许就能够做到员工认可、老板满意、自身能力提升的多赢局面。
     最终,还要完善评估报告:优点总结到位,问题抓得准确,分析鞭辟入里,对策简单实用。并建立完整的培训档案,这样不仅能够提升自身的职业素养和职场威信,还能够给领导和继任者提供有价值的参考。■


作者单位 首都经济贸易大学劳动经济学院
 

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