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    案例实务    
  摩根大通:胜者的秘诀(2018-03)  
企业管理杂志 发布时间:18-06-22        
   

摩根大通作为具有全球竞争力的世界一流金融企业,在公司治理、价值理念、运营管理、投资决策、风险管控等方面的许多做法值得借鉴。



文/支东生  周海晨  周丽莎



关键词:摩根大通  杰米·戴蒙  Jamie Dimon  摩根大通商业准则  公司治理结构  企业家精神  风险管理体系

     10年前,摩根大通(JPMorgan Chase & Co)凭借严谨的治理和有效的风险管理措施,躲过了美国次贷危机的劫难,成为华尔街“最后的胜者”。摩根大通是全球最大的金融机构之一,拥有200多年的历史,在全球60多个国家拥有24万名雇员。作为一个全能型银行,摩根大通在美国本土为6000万居民提供零售银行服务, 在全球为80%以上的世界五百强企业以及16000个投资者和机构提供服务。2017年《财富》世界500强排行榜摩根大通集团排名第48位。
     摩根大通的批发银行业务包括企业与投资银行、商业银行、资产与财富管理。其中企业与投资银行又包括两项业务:其一为银行业务,内含投资银行、资金服务、借贷服务;其二为市场与投资者服务,内含固定收益市场、股票市场、证券服务、信用调整及其他。商业银行业务包括:中型企业银行业务、企业银行业务、商业定期贷款、房地产银行业务。资产与财富管理包括:私人银行和投资管理。在全球经济复苏的背景下,摩根大通的业务全面增长,成为同行业佼佼者。
    
完善的公司治理结构
     完善的公司治理是摩根大通的运行基础。摩根大通在过去10年的兼并重组中,杰米·戴蒙(Jamie Dimon)等12人构成的董事会作为主要决策层发挥了重要作用。摩根大通董事会外部董事占大多数,除戴蒙属于内部董事以外,其余11位都是由股东推荐的外部独立董事,其来源都是一些知名公司的前任CEO或董事,皆为业界翘楚,经验丰富。公司董事会非常重视战略谋划,每年都要召开闭门会议决定公司战略方向。戴蒙作为公司董事会主席兼任CEO,充分行使经营自主权,带领经营管理层贯彻董事会的战略,承担具体运营职责,可谓权责清晰,分工明确。
     在摩根大通公司每年有两个重要会议由戴蒙主持召开。其一是年初有来自全球200多个区域公司高管参加的年会,总结上年表现,分析全球和行业趋势, 探讨新一年的战略。其二是下半年有15名包括国际顾问委员会委员参加的年会,其成员包括美国前国务卿亨利·基辛格、前国防部长罗伯特·盖茨以及英国前首相托尼·布莱尔等。年会通常要用1〜2天时间,主要讨论公司的长远战略以及全球重大政治及经济事件可能对公司战略的影响,与会人员全方位思考,充分发表对公司战略的全面建议。
     摩根大通始终目标坚定,当然,面对瞬息万变的环境,也必须拥抱变化、适应变化。摩根大通始终要照顾各利益相关方的不同需求,同时又必须要适应全球各种不同的监管要求。而这一切始终都是站在客户的立场来思考问题,看待业务。由于公司总部重在决策,区域公司重在执行,因而在治理模式上区域公司与公司总部有一定差异。和总部的董事会构成不同,区域公司内部董事的数量大于外部董事,而且外部董事数量很少,任职时间一般都会很长。外部董事主要来源于公司业务需要的专业人员,如法律方面等。在摩根大通区域公司的治理中,更加重视通过建立制度来加强当地的管理,通过设置权限来达成,而不是完全靠董事会监管。当地的管理部门都有非常详细的制度,每个职能部门都按照相关制度来执行。
    
业务条线与区域公司相结合的管控模式
     摩根大通按照管资本的规律,采用业务条线管理(LOB)与区域管理相结合的管控模式。在条线管理方面,尤其是财务、法律、风险、合规等都实行专业化管理,实现了全球范围内专业化人才和能力的无疆界分享,既使全球不同地区公司存在差异,也不会因区域管理的水平不同而影响整体业绩。在全球开展业务,不仅要兼顾所有的业务条线并产生合力,同时还要满足监管要求、防风险、保证业绩增速。由于各地区业务环境千差万别,总部对区域CEO充分放权,给区域公司充分自主经营权,但合规管理、财务管理、法务管理、风险管理必须要遵循总部的原则和框架。
     摩根大通在美国本土的零售业务按照一般商业银行的管理模式进行管理,而全球的批发银行业务则进行纵向和横向交叉管理。戴蒙作为CEO,是集团最高领导。纵向部门是根据业务和具体职能进行细分的,纵向部门每条线也都有一个负责人。横向部门是根据区域分布划分的,各区域也有负责人,负责本地的业务和监管。作为区域公司的负责人有权限掌控当地业务发展的整体规划战略,以及当地运营是否遵循当地的监管法律法规,条线的负责人则重点关注是否符合公司全球整体战略要求和合规要求。
     公司始终秉承以客户为中心的服务理念,如某一地区的客户需要海外服务,就必须为其提供全球的服务,同时必须确保服务能满足不同国家的监管要求。这可能意味着计提资本金的不同、报告要求的不同,因而可能带来额外的监管成本和报告负担。
     同时,摩根大通也注重每一项业务都能与另一些业务产生合力。如固定收益交易业务也能从商业银行业务方面获得资源或帮助;私人银行客户往往和投行客户高度重合,因此能够服务于其个人及公司相关需求,甚至零售银行业务也为资产管理业务带来潜在客户资源。
    
以《摩根大通商业准则》构建核心价值观
     在摩根大通全球各级公司的办公室都张贴着戴蒙提出的《摩根大通商业准则》(如图所示),内容包括4项基本原则,20条注意事项,这是摩根大通全球各地的机构和员工都必须遵守的工作原则,因为它既是价值观,又是行为准则。商业准则告诉全球的每一位员工,在摩根大通该如何思考问题,如何做好业务。


    
企业家精神得到充分发挥
     在摩根大通的运营实践中,一个突出特点就是企业家精神得到充分发挥。戴蒙是华尔街著名的银行家,曾在花旗银行和美一银行任职,被业界称为金融思想家。自2004年任摩根大通董事会主席兼CEO以来,戴蒙和蔼并严谨的个人领导风格,对公司文化尤其在价值观方面产生了深远影响。《摩根大通商业准则》是戴蒙一直追求的价值理念,所体现的正是戴蒙的企业家精神。戴蒙本人经常坐着大巴到公司各个业务网点去听取普通员工对公司发展的意见,也会到全球主要的区域公司了解业务发展情况和听取当地反馈。使每一个员工都把为客户提供一流服务的想法通过自身业务运营变为现实,使管理层努力做到专注于执行好每一个工作细节,以经营好业务。秉持“客户为尊”的理念,戴蒙带领摩根大通创造了商业奇迹。
    
建立与业务相匹配的激励与约束机制

     在人力资源和薪酬管理方面,摩根大通将人力资源培育与业务发展同步安排,注重建设素质优秀的工作团队,因而使公司领导力水平不断提升。尤其在激励与约束机制方面,根据投资规律和企业规律,做到业绩与员工福利挂钩,给员工充分的激励,使公司的业绩增长与员工的个人收入保持正相关的关系,以此增强业务拓展动力和风险控制能力。在考核激励方面,进行条线考核与区域考核相结合的360度考核方式。这就要求员工在开展业务时,既要完成业务条线的合规要求,也要处理好与区域公司业务增长的关系。同时,在薪酬分配方面也要兼顾不同业务领域和不同区域之间的差异。在约束方面,尤其注重价值观认同,不符合公司道德规范的行为会被及时指出并处理。
    
在业务拓展中加大科技投入力度
     面对日益复杂的环境变化,摩根大通一直认为业务拓展离不开科技的支持。因为银行也需要运用大数据、移动银行、电子化交易等手段实现服务客户这一目标,使服务更快捷、更低价、更简洁。API(Application Programming Interface)即应用程序接口正在给公司带来巨大的改变,敏捷管理也可帮助摩根大通扩大市场份额、减少运营成本。正因为注重在业务拓展中的科技支撑力度,摩根大通才肯投入大量经费用于科技领域。
    
构建严格有效的风险管理体系
     根据资本收益性、流动性与风险性之间的必然关系,摩根大通始终坚持可持续发展,加强风险管理,绝不赚损害客户利益的钱。总部设有首席风险官(CRO),各区域公司风险管理由当地CRO配合总部条线管理。
     摩根大通面对业务运行要承担的各种风险,通常情况下会对上百种假设情境做压力测试,希望公司业务能在各种环境下都安然无恙,因此,摩根大通每周都要做200次压力测试。在2006年10月的一次例行业务沟通会上,当从零售银行高管处得到一条“次贷业务有出现大面积坏死可能”的信息后,摩根大通敏锐察觉到次贷风险爆发的可能,第一时间做出重大决策,大规模抛出次贷业务,几周之内出售了超过120亿美元的次级抵押贷款。戴蒙带领摩根大通及时和监管机构紧密合作,收购了贝尔斯登,在协助控制次贷危机时期发挥了重要作用,并在危机中壮大自身。
     但是,2012年5月,由于风险对冲方面的投资策略失败导致的巨额亏损,引起了市场对摩根大通经营状况的质疑和担忧,此事件更加引起摩根大通对高风险业务的特殊重视,因而加大了对高风险业务的监控力度。
    
     摩根大通管资本的管理经验和运行模式,对中央企业在以“管资本为主”框架下推进投资运营公司试点工作,打造具有全球竞争力的世界一流企业具有深刻的启示。■


作者单位
国务院国有资产监督管理委员会研究中心

 

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