高田“气囊门”自2008年发酵至2017年,在全球造成17人死亡,事件召回缺陷车辆1.2亿辆,世界最大的安全气囊生产商高田气囊,是怎样亲手葬送未来的?
文/王绪林
关键词:零缺陷 ZD ppm 高田气囊 质量管理 现场管理
2017年11月日本高田(Takata)气囊被我国企业宁波均胜旗下的美国百利得安全系统公司(Key Safety Systems)收购,引发整个汽车行业议论纷纷,一致认为高田公司是被百万分之一(ppm)事故率搞垮了。在汽车安全件企业中,之前一直推行的六西格玛运营管理已经无法适应整个汽车安全件行业的发展,企业需要将百万分之一(ppm)缺陷管理转化为零缺陷管理。
ppm是保证产品平均合格率达到高度质量水平的一种管理方法。ppm原意表示化学浓度,日本松下电器公司借用它作为产品质量检验水平的一个标准,即提供给用户的100万个零件中,不合格品不得超出1个,也就是百万分之一缺陷。
为实现ppm质量水平,生产环节必须确保工序质量能力。若工序质量能力不足,就要采取高精度的质量检查措施,即采用自动化检查装置在生产线上进行全数检查,必要时还得进行双重或三重检查。但企业从经济核算角度考虑,要尽可能避免上述三种检查以节省费用。
实际上,在一般生产企业中,3.4ppm一度是一种高品质的体现,代表很好的运营管理,然而高田气囊百万分之一的质量事故,就导致了其被其他公司收购。所以,汽车安全件企业需要从百万分之一缺陷转向零缺陷管理。
世界最大的安全气囊生产商高田气囊是怎样亲手葬送未来的?数据显示,高田“气囊门”自2008年发酵至2017年,在全球造成17人死亡,但因这个事件召回缺陷车辆1.2亿辆,死亡人数仅占召回车辆的0.14ppm,如果按照出货量来算,事故人数所占的比例更低,如此低ppm的质量事故按照我们的常识来说应该是一个质量管控很好的公司,而对于整个汽车安全件行业而言,质量标准不是ppm,而应该是零缺陷。很多人都认为推行零缺陷管理会增加成本,然而笔者对比了推行前后的人力投入指标与一些绩效指标,结果并非如此。
一 、百万分之一缺陷与零缺陷的区别
1. 思考层面的区别
零缺陷是积极、正面的思维,而百万分之一缺陷则是回避问题的思维方式。ppm说明问题一定会发生,只是发生的几率很小,在运营管理中要确保降低问题发生的概率;而零缺陷是在运营管理中一定不能发生问题,不随生产数量的变化而改变,不良率永远是零。在统计学中,1/N 当N趋向无穷大时,我们称为小概率事件,即0概率事件,但0概率事件并不代表不发生。零缺陷就是0/N,无论N怎么变化,结果就是0。所以在零缺陷管理中,要考虑的是如何将问题发生率从1降到0。然而目前大多数汽车安全件企业的做法是如何让问题发生的几率降低,而不是杜绝,高田公司的产品设计者与高层管理者很清楚地知道用价格低廉的硝酸铵推进剂是ppm思维,而不是零缺陷思维。
2. 过程控制方式的区别
零缺陷管理是预防问题,而ppm是如果出现问题,将问题拦截在公司内,减少在客户端发生的情况,ppm的问题是随着生产数量的增加一定会发生。众所周知,汽车安全件是车辆在碰撞过程中才会起到作用的零部件,只在事故中保护承载人减轻或者消除危险,一旦不起作用就会无法保护承载人导致人员伤亡发生,换句话说就是车辆事故发生时必须100%起到作用,不允许存在百万分之一缺陷。所以零缺陷的思想在汽车安全件企业显得尤其重要,问题应在发生之前就消除,也就是笔者提出的汽车安全件企业的每一个员工(包含设计、生产环节中每一个人)需要有一种零缺陷的意识。
3. 追逐目标的区别
ppm是站在“80/20原则”追逐高利润,而零缺陷是站在最终客户生命的立场来考虑成本问题。高田气囊事件从设计使用低成本的替代材料时就知道问题一定会发生,但这会使企业利润短期有大幅度提升,没有考虑到发生问题后的一系列召回、罚款、亏损、面临起诉、甚至破产、被收购等情况。相反地,如果以客户为核心做出举措的话,一定是另外一种结果,汽车安全件企业应以拯救生命为驱动,推行零缺陷管理。
二、如何从百万分之一缺陷转变为零缺陷
汽车安全件、零部件企业关键绩效指标(KPI)正在发生变化,之前是质量、成本、交期(QCD),而现在是安全、质量、交期、成本、管理(SQDCM)。那么,为何要将安全放在第一位呢?将安全放在关键绩效指标首位是要求出货产品100%安全,同时在产品设计与运营过程中需要从安全的层面考虑与管理(也就是通常说的结果是过程造成的,唯有管控过程才能造就结果)。现在汽车安全件企业的首要任务是生产出安全的产品,然后再考虑其他关键绩效指标。
这就要求管理者改变运营策略:从百万分之一缺陷转向零缺陷管理方式。那么,如何进行转变呢?笔者结合AFE公司的实际案例进行分析。
1. ppm往往掩盖问题的重要性
2014年,公司在检查2013财务年报时,有一笔客户罚款为1869762元,但是从未在任何关键绩效指标回顾中看到有这样一个问题,最后发现这个问题排在公司全年问题的最后(单个事件),对应值仅仅为0.005ppm,让笔者感触很深,这个时候百万分之一缺陷往往掩盖了重大问题。
2. 导入零缺陷的前期管理
结合AFE公司整体运营,对于KPI以及ppm的管控都是需要的。首先内部讨论在哪些关键问题上需要用零缺陷管理,实际运营中,初期应在重大指标上如安全事故、客户投诉、客户交期达成率进行零缺陷管理,可以避免ppm掩盖重大问题。笔者结合潜在“失效模式及后果分析(FMEA)”的“风险系数RPN值”中“严重度(S)、频度(O)和不可探测度(D)等级的非算术组合”评分中,将严重度(S)的评分标准设置得很严格,目的就是不会因为“风险系数RPN”随着发生度和侦测度分数的改变而受影响,只要严重度(S)在7分以上,必须要有对策进行预防,不管发生度和侦测度分数是否很低,都可以使安全问题在公司运营管理以及过程管理中得到真正的关注。
3. AFE公司零缺陷管理过程
零缺陷管理作为一个活动,不能一开始就在整个车间全部实施,需要选择重要站别或线体作为试点逐步推行,以下为AFE公司零缺陷管理推行过程:
第一步:零缺陷管理思路的宣传与培训。
在运营会议上首先对管理层进行零缺陷管理思想的宣传、讨论,切入点是高田气囊破产对AFE公司的冲击,其中有经理提出疑惑以及反思,恰到好处提出零缺陷管理思想在运营管理中的重要性,让管理层愿意改变目前的ppm管理方式。
第二步:选择优秀的自主制造小组强化培训零缺陷管理思想。
可以由质量经理带队,选择一个站别或线体进行零缺陷管理(站别一定要选择最后一个测试或外观检查站,因为如果最后一个站别是0不良,可以推算客户端也是0不良,如果有不良发生则客户端也可能有类似问题发生),一段时间后,以客户质量水准进行前后对比,确认零缺陷管理推行的效果。
第三步:问题处理。
在推行零缺陷管理以前,AFE公司基本上是采取围堵措施,即问题出现之后解决问题,不知道什么时候会发生问题,这也就是在零缺陷管理推行之初很矛盾的地方,工程师、主管、经理乃至运营总监一直在生产线处理问题。零缺陷管理推行一个月后,从员工、现场管理者、工程师、主管,乃至经理都认为问题还是之前的问题,只不过每次发生都更加严格地处理,但仍然是在救火。
笔者在等红绿灯的时候突然悟出一个道理:很多行人会在绿灯还剩三四秒的时候停下来,以免红灯来了站在路中间(在运营管理中可以视作问题);为什么我们在运营管理中不能做到类似的处理方式呢?问题即将出现而没有出现的时候就被我们避免了,甚至能否在设计、生产环节就不要出现“红绿灯”,因为有“红绿灯”就有机会产生问题。
受到启发后大家一起去到现场,从这个站别的第一个动作开始记录每一个步骤(动作分析法),关键是让大家讨论每一个动作会带来什么风险,每一个动作出现异常后会带来什么结果。比如测试针在长时间使用后会不会出问题,从而伤害到产品,如果出现问题我们应该如何管控?后来我们将测试针的使用寿命设定为30000次,到期更换,避免问题发生。这样的运营逻辑就可以预知问题,然后进行分解与管控,我们把这个流程称之为“到现场去,发现预知问题”(Go and See)。所以零缺陷管理的核心思想就是保证问题不会发生。
第四步:进行经验教训分享与水平展开。
预防问题发生,同时对于已经发生过的问题不能再发生是运营管理中的工作重心,这就要求对待问题不能当作是单一问题,要进行经验教训分享(Lesson learnt),以后出现类似问题我们能快速预防与处理。水平展开 (Yokoten)是将有效对策应用到类似问题上,确保同一类型的问题不再发生,另外对于问题的根本原因需要从源头标准化,更改流程管控,做到万无一失。
三、推行零缺陷管理的成果
以下为AFE公司推行零缺陷管理后的成果,2013年的客户投诉为8.9ppm,2014年为6.2ppm,2014年底推行零缺陷管理后,2015年客户投诉仅为1.1ppm,2016年为0.8ppm,截至2017年11月,仅为0.4ppm。从结果来看,推行零缺陷管理大大降低了客户投诉;从客户满意度调查(质量、交期、服务、价格等权重)来看, AFE公司重要客户的满意度分数是97.57%,比2013年的87.65%提升了很多,其中在质量分数上提升非常明显;从内部管理来看,安全、设备综合利用率,以及客户交期等都有显著提升。
当然从零缺陷管理推行的过程来看,期间经营者碰到很多问题,习惯不愿意改变或者满足现状等心态尤为严重,作为运营者首先不要惧怕问题,找到切入的契机,理清思路,从预防问题着手,将问题解决在萌芽阶段,真正做到公司内部重大问题零缺陷,尤其从汽车安全件企业性质来看,零缺陷管理势在必行。■
主要参考文献
[1] Allan M. Stavely . Toward Zero Defect Programming.1998(09).
[2] 中国制造2025质量·中国品质系列:第一次把事情做对(第3版).2017(04).
[3] 巩家诚.精益之道:基于“一次做对”的零缺陷管理模式.2015(08).
作者单位 奥托立夫(中国)电子有限公司
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