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    案例实务    
  173体系:提升流程效能(2018-03)  
企业管理杂志 发布时间:18-06-22        
   

构建“一个平台+七个步骤+三个支撑”的流程效能管理模式,打破部门壁垒,增强横向协作,提高公司运作效率,降低运营成本,提升竞争优势。



文/汪宪之  刘健  文银珠



关键词:京东方  流程优化  POI平台  173效能管理模式  横向协作

     2017年2月17日, 合肥京东方光电科技有限公司(以下简称合肥京东方)发生了客户液晶量用错质量事故。经事故分析调查,主要原因如下:产品开发部在收到生产部的计划信息后,未按照《产品开发业务基准》按时发布BOM;生产部与开发部进行产品差异问题沟通时,仅使用RTX与PM进行点对点沟通,而非正式邮件,导致沟通信息不完全。此外,品质保证部对公司其他流程进行了相关梳理,发现类似问题普遍存在。流程运行过程中管理上的薄弱和欠缺,使得公司流程运行效率低下,不能很好地适应快速变化的市场并满足客户需求。因此,京东方必须通过流程优化管理来不断提升自身的适应能力与应变能力,让跨部门、跨岗位的人员协同起来,提升流程执行效能。
     流程管理(BPM)是对流程再造(BPR)理论的发展,是一种以规范化的构造端到端的卓越业务为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法,同时也是一种以提高产品和服务质量为目标,分析/改善/控制和维持流程系统化、结构化的方法。基于企业流程的管理方法,主要从以下几个方面对传统管理方式进行突破:(1)信息和交流更加通畅;(2)为员工授权;(3)新的领导方式;(4)新的协作方式;(5)更加重视知识要素资源的有效期运用。从组成内容来看,流程管理应该是全方位的,不仅包括企业作业流程调整和信息技术应用,还伴随着组织的变革和观念的再造。在组织环境条件相对稳定时,适用于流程管理主导的管理模式,从基层扩展至中高层。


    
173流程效能管理模式 一个平台+七个步骤+三个支撑
     京东方流程效能管理模式的工作思路是:创新管理、优化流程、协同服务、全员参与和信息支撑。创新管理,就是要以完善公司组织结构和优化作业流程为重点,克服公司流程体系运行不畅问题。协同服务,就是要增进部门之间的横向协同,形成无缝对接、高效决策的长效机制。全员参与,就是要调动员工参与流程管理和创新活动的积极性,为流程优化提供智力支持和良好氛围。信息支撑,就是要把效能管理和信息技术深度融合,通过创新、应用和集成信息手段,促使流程管理更加智能化和科学化,具体模式包括平台、步骤和支撑。
 

    一个平台
     为提高公司运营效率,达成集团战略要求,京东方提出优化流程、明晰职责的变革管理,结合公司“0-1-1”平台、GY95平台、IAM平台等平台的运营经验,在集团内部首次创建了POI(Process Optimization Idea)平台。
     通常情况下,都是由流程所有者自主提出并自发组织做流程梳理工作,由于公司组织架构采用层级制,由流程所有者自发地做跨部门的流程管理有很大难度。根据经验,流程管理一般会涉及各部门及岗位职责变更,即使流程所有者自发成功组织了流程梳理项目,但梳理的质量往往很难得到保障,项目目标会在无休止地争吵和不断妥协的情况下大打折扣,甚至最后会不了了之。因此,公司创建了POI平台,由品质保证部成立专项流程梳理小组,组织一些跨度(跨部门及岗位的数量)比较大的流程管理项目,这样既能保证项目的质量,又能传递给流程所有者流程梳理的高效方法,同时鼓励和引导流程所有者自主做一些流程梳理工作。
 

    七个步骤
     一个完整的流程管理过程体系应包括七个步骤(如图1所示),创建流程管理组织、流程分析、流程优化、流程规范、流程实施、流程评价和流程的持续改进。
1.创建流程管理组织
     建立跨部门流程管理项目组,项目组由产品技术部、开发部、品保部、SPM、生产管理部、审计、法务及各工厂流程担当组成。负责流程的建设、评审、发布、实施、优化、固化和持续改进,对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。
2.流程分析
     在进行流程优化之前,通过“5W1H”(what、 why 、when 、where、 who and how)方法找出流程具体问题,然后针对每个问题找出问题原因。如果有足够充分和合理的理由来回答每个问题,那么这个流程将可以达到令人满意的程度。
3.流程优化
     当发现流程中的具体问题之后,比如一些复杂多余的环节和责任担当不明确的时候,可以采取下面流程优化的方法。即先对流程进行详细的分析和研究,进而找出影响流程执行的瓶颈点,之后找出切实有效的改进措施。这个阶段的主要工作有两项:(1)审查流程的各个步骤。要具体到各个活动产生的价值,找出无价值活动/增值活动和必要活动。(2)根据不同活动显现出的价值,进行相应的处理:精简或删除,合并或保留。一般常用的方法是“VA/NVA分析法”(如图2所示)。仔细观察流程中的各个任务,可以将其分为三类:增值活动(VA , Value Added)、非增值活动(NVA , Non Value Added)和浪费活动(Waste)。
     图2以时间轴为界,将活动分为增值和非增值两种,编号1、4、5、8为增值活动,编号2、3、6、7为非增值活动。增值活动本身可以增加企业效益,是不需要被去除的,但它有可能被改进;非增值活动虽然是必要的,但它本身不增值,所以应该越少越好,且最易产生错误、延迟,是需要重点改进的对象;浪费活动则是必须要去除的对象。统计出各项活动在全部活动中所占的比重,就可以以此为基础制定改进计划及措施了。
4.流程规范
     通过前面两个阶段的分析和优化,制定满足要求的流程,并以标准形式输出。各项审批通过后,在公司相应组织范围内进行宣导。
5.流程实施
     实施新流程意味着改变企业的原有运作方式,会带来不确定性。因此实施流程最主要的工作是监督和控制,确保人和流程按计划实施,及时解决流程运行过程的突发事件。
6.流程评价
     通过流程发生时产生的一系列确切指标,评估该流程的运作质量。主要指标包括流程流转时所需时间、流转率、成本及产生的经济效益等。流程评价最先要确定当前流程是否实现最初的既定目标,然后再来识别过程中存在的具体不足,最后根据评价结果确定能否通过微调使流程更加完善。
7.流程持续改进
     流程的持续改进工作,即流程的动态管理。若企业在完成了动态管理的前六个阶段后,只顾坐享其成,不再进行改进,那么新流程再次变为无效流程只是时间问题。流程动态管理其思想是使流程管理不会只是等待问题出现才会进行优化或改造,而是在平时流程实施过程中防患未然,按照一定期限定期评估新流程的绩效。根据新流程的有效性、顾客满意度及顾客不断的需求变化情况,启动下一阶段的流程管理过程。通过每一次的循环,流程的效率与价值都将得到提升,从而形成整个的动态循环系统,不断提高流程管理能力。
 

     三个支撑
1.信息技术支撑
     京东方流程管理的信息化建设,以“规范、效率、活力”为目标,旨在为流程管理高效运行提供信息化保障。流程管理的基本思想是追求流程的简单化和高效化,在这一实现过程中必然会涉及冗余环节的删除、层次结构的压缩、信息通道的顺畅等,必须有信息技术的支持,其主要作用如表所示。
2.激励机制支撑
     构建科学有效的激励机制,是深入扎实推进流程管理的重要保障。京东方主要从下面三个方面进行激励。
     目标激励。推进目标管理,可以使得优化指标得到层层落实,而目标制定又是一个自下而上和自上而下的不断循环的过程,一个合适的目标可以产生强大的压力和动力,引导小组成员努力完成工作任务。
     物质和精神激励。物质激励具有最直接、最有效的效果。定期对推动流程优化项目有突出贡献者予以物质激励,并颁发荣誉证书,贴光荣榜,进行宣传报道。
     示范激励。榜样的力量是无穷的,把模范人物树立成标杆,通过向模范人物学习,不断提升自身水平。
3.能力素质支撑
     加强公司流程管理,能力是基础,效率是表现,效益是目的。流程管理因其工作特殊性,对流程管理人员的素质也有特殊的要求。公司将以教育、培训、实践锻炼为主要手段,不断提升流程管理人员的综合能力。
     系统思考能力。由于流程中各岗位人员本身角色的思维定式,他们看待问题的角度是特定的,有时候是不全面甚至是错误的。而流程管理人员应该具备站在端到端的流程高度看待问题和解决问题的能力,即系统的思考能力。
     项目管理能力。流程管理工作除了少量的常规性工作外,其它大部分工作都是以项目的形式来完成的,比如流程规划项目、流程优化项目、流程梳理项目等。项目管理方法论中的综合管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理和沟通管理等对流程管理项目都有重要的参考价值。当然,为了便于在公司内推广流程管理方法,我们可以考虑整合一套简易的方法论。比如上面提到的“流程优化七步骤”正是流程优化工作与项目管理方法论相结合的产物。
     学习创新能力。流程管理工作需要与其他管理工具协同才能发挥最大作用。这就要求流程管理人员具备较强的学习能力,只有掌握足够多的知识和方法,才能做到融会贯通,灵活应用。流程管理工作遇到的各种问题,都是非常棘手甚至非常前沿的,因特性不同,解决方案也不是一成不变的,因此要求流程管理人员具备卓越的创新能力,可以整合各种知识设计出合适的解决方案。
    
     2017年,通过POI平台推动流程优化项目开展,使京东方效能管理模式从无到有、从点到面、持续推进,员工的效能意识得到了有效激发,形成了“人人讲效能、处处抓效能、事事高效能”的良好氛围。■


主要参考文献
[1] 甘俊,许洁.浅谈信息化环境下的企业流程管理[J].企业导报.2015(13).
[2] 黄艾舟,梅绍祖.超越BPR流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理,2002(12).
作者单位 合肥京东方光电科技有限公司
栏目主编 程丹丹
 

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