作为运营系统及部门职能岗位价值数据链的绩效管理方法，将是实现人力资源职能与业务系统融合的尝试。

文/杨翔敏  孔凡杰

关键词：组织运营系统  目标管理  部门职能  绩效考核  素质模型

     虽然市面上有很多外来的绩效管理工具，诸如绩效考核、MBO、KPI、BSC、OKR等，但很多企业引入后发现不好用，甚至最后流于形式，既花钱又看不见效果。为什么不好用呢？因为它们是西方企业运用总结的工具，与中国企业文化背景及管理存在差异，加上中国企业对绩效管理的内在原理及管理方法没有吃透，直接套用会导致水土不服。那么企业经营绩效与哪些因素有关呢？
     　　
一、企业运营系统是实现目标及绩效的载体
     企业经营绩效的好坏首先要看运营系统是否高效，一看系统是否简洁，如同我们要去一个目的地，导航会选一条路程短的路。二看接口设置是否合理，就是看红绿灯多不多，会不会堵车。要是不合理的运营系统，不仅时效性差，同时导致资源配置浪费。运营系统绩效是企业绩效的硬件，硬件设计不良，软件再好也难以弥补系统硬伤。很多企业意识到这点，为企业植入ERP、BPM、CRM等软件，却发现很多功能用不上，绩效并没有获得预期效果，为什么？因为这些企业没有先进行系统梳理，直接植入通用版的系统流程，甚至是落后的系统流程，绩效提升效果当然不好了。要解决的关键问题是什么呢？
修好路。要高效就要修简洁好用的路，有了好路才能跑好车和运载更多的货物。系统（见图1）梳理好了，部门职能也就简化了，可以优化系统流程结构，再用信息化系统固化，实现系统绩效的大幅提升，同时简化人力结构与人员配置。
法制化。中国本土企业本质上还是以人驱动的管理模式，管理者的认知高度、经营理念没有获得同步提升，就只是呈数量级的增长，不是真正意义上的管理绩效提升。企业是一个生命体，生命的智慧是基于大脑（管理者）的认知和机体系统的成熟，根据《美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则》的价值观，系统视野的广度、深度和维度是基于远见卓识的领导，企业经营绩效基于组织系统运营的成熟度。所以组织成长从人治转换为法制的经营体制，是每个企业必经的阵痛过程，最终实现企业高绩效的指数级成长。家长人治化的管理体制不能成长为系统机制成熟的组织生命体，也无从实施绩效管理及考核。所以企业运营系统是实现目标及绩效的载体。

二、目标管理是提升组织绩效及考核的关键
     从图1中可以看出部门职能承载和驱动运营系统主业务链的运行，部门职能通过目标及量化的关键绩效指标进行管控，尤其是部门核心职能目标，所以部门职能的目标管理是绩效管理的重要内容，通过不同部门的职能目标管理及协同配合，可以实现运营管理的整体绩效。
     部门职能是由岗位设置及人员配置实现的，绩效管理最终都要落到人头上，特别是核心岗位人员，而并非所有员工，不同的岗位级别创造的价值不同，绩效管理重点是对影响关键绩效因素的岗位人员进行管理。通过人力结构分析将不同部门创造关键绩效价值的核心岗位筛出来，制定衡量标准就可以对核心岗位人员进行绩效管理及考核；而其他执行性岗位只需进行简单的工作量统计和行为表现评价就可以了。绩效管理的关键就是对与企业经营目标挂钩的少数关键的核心岗位人员进行考核，量化的职能目标指标就是确定核心岗位考核定位的依据。这样考核对象少多了，考核工作也简单了。
     　　
三、绩效考核与激励
     绩效考核作为绩效管理的一种手段，其目的是为了实现组织目标的达成，而不是为了考而考，把被考核者考倒，最终没有起到绩效提升和正向导向的作用。很多企业一做绩效考核就是结果考核，注重成果导向，即使过程考核也是考一些与成果息息相关的KPI指标。例如对销售人员考核只关心销售额，签了多少单，而不管跑了多少家客户，获得了多少准客户信息，是否开拓了新的销售渠道，是否做好客户关系维护保持了业务增长等，而这些行为不仅反映了销售人员的过程价值及努力程度，关键展现了销售人员的产品专业知识和行为表现特征，客户需求解读沟通能力、渠道开发能力等销售执行能力，销售目标导向、服务态度反映了销售人员的内驱力。我们实施过程考核不仅要对销售目标的结果考核，还要对这些过程价值的能力展现进行考核，其关键目的是对销售人员的能力认同与导向，充分开发销售人员的工作行为表现。在过程中当下的行为表现做好了，最终的销售目标也就实现了。量化的结果数据虽然能反映员工的最终业绩，但由于过程的价值点不明确，不能清晰地让销售人员认清自己的行为能力不足，所以单一的量化结果考核难以实现绩效目标的达成及业绩提升。
     根据人力开发素质模型因果关系（见图2），员工掌握的专业知识和经验经历是岗位胜任的基础，是配置的岗位人员价值创造的必备条件；而岗位绩效是通过工作过程中的行为表现及能力进行输出的。例如一个知识渊博的老师，在教学活动中，如果没有很好的语言表达能力和与学员的沟通互动能力，不能准确识别学员的学习状态，就很难教会学生，而沟通表达、互动等能力就是教师岗位的关键行为表现特征；绩效输出及行为表现又与个人工作动机密切相关，而成就动机是岗位目标达成和职业态度的内在驱动力，简称内驱力。就是说如果老师不热爱教学工作，就不可能有展现岗位表现特征的内驱力，也不可能成为一名优秀的教师。
     基于这个模型原理，在绩效考核结构设计时，除对绩效业绩目标设置外，要充分考虑过程绩效因素的定性指标，这样才可以让员工充分认识到岗位关键绩效因素的展现特征是什么，知道企业引导什么行为，注重当下，把事做好，一次作对。而员工的内驱力是需要明确的绩效激励和组织文化环境进行引导的。绩效考核激励不能仅停留在结果数据激励。因为结果数据激励只能评价岗位业绩的好坏，虽然黑白分明，但不能直接对过程的行为价值展现进行驱动，所以绩效激励的重点在于过程考核的即时激励。马斯洛需求层次理论提出每个人在解决温饱和基础社交需求后，都有自我实现甚至是自我超越的需求，所以过程激励不能与结果激励一样奉行金钱至上。我们要从员工当下的心理感受、认可度及自我实现等内在需求角度，构建企业的绩效文化及成长环境，可采用积分宣导评比、专业岗位能力特征认定、优秀员工竞选与员工职业晋升等方式，调动员工的积极性与内驱力。综上所述，组织经营绩效的提升与组织文化及学习成长环境有着密切的关系，员工的价值创造基于成就动机和持续的工作表现，我们做绩效管理就是激发员工的行为表现特征，通过成就员工的内在需求最终成就企业。
     　　
四、怎么做绩效考核
     做绩效考核的核心目的是要驱动组织运营系统效率的提升及绩效增值，实现各部门职能及层级目标的达成，所以绩效考核方案的设计要以公司运营系统的主业务链部门的核心职能为重心。首先，对部门职能及关键绩效因素进行梳理，确定部门职能的核心岗位及考核对象；一般来说，考核对象分为两类，一类是与业务流程效率直接关联的管理人员，另一类是涉及核心技术及资源投入的专业岗位人员。其次，在明确核心岗位说明的前提下，对岗位的价值特征及胜任能力进行提炼与定义，确定绩效考核的目标及指标。最后，根据不同岗位价值特征的表现力制定考核评价标准与考核办法。
     笔者在进行企业咨询服务中，绩效管理及考核项目采用了一种与组织业务系统相融合的“组织‘3+1’绩效管理模式”（见图3）：公司年度目标及分解的部门职能目标作为部门业绩的量化结果考核指标，即“3+1”的“1”；部门核心岗位价值的表现特征的绩效因素从三个维度进行设计，即①员工学习成长特质，②岗位工作关键表现特征，③部门业务总结与分享。例如一家设计型企业的核心业务是为客户进行产品创新设计，设计团队的核心岗位是项目经理和设计师，设计师的学习力、感悟力是关键的个人特质，其岗位表现特征是表现能力、策划能力等，根据个人特质与岗位表现特征，如何进行设计呢？学习力和感悟力，体现在对行业资讯及客户产品等信息关注的行为表现和敏感度，与团队成员互动分享的行为表现；表现能力和策划能力，体现在项目产品设计的需求解读、构思表达、结构创意等设计表现能力上，通过日常工作的行为发现、统计进行导向型激励构建考核机制。考核机制将“3”的工作表现特征与考核者的日常行为表现，作为绩效管理及考核的内容；通过积分评价、考核激励、文化导向机制，构建员工学习成长与业务融合的组织环境；同时调整人力资源部的职能定位，开展员工素质能力的评价宣导，结合人才储备培养形成完整的绩效管理考核系统。
     组织“3+1”绩效管理模式是以运营系统主业务链展开的关键部门职能业务与组织经营目标相结合的绩效管理模式。我们在实际运用中，针对不同类型的企业及业务结构，对部门职能岗位特征与绩效因素采取不同的绩效驱动模式，“3+1”的内容细节设计也要根据岗位任职要求进行调整。例如创新设计型、服务型、制造型、贸易销售型等企业的核心能力不同，有形产品制造企业注重流程法制化及执行力，服务/创新型等轻资产企业注重人员专业能力及创新，可以采取创新开发导向、职能绩效导向、业务销售导向、文化成长导向等模式。
     　　
     在现代互联网+的高度信息化环境下，ERP系统已成为企业财务资源与业务运营结合的较成熟管理系统，而人力资源作为企业最重要的智慧和能动性资源，其职能信息化系统应用却还停留在人事事务及办公系统层面，不能与运营系统的业务融合，这是当今人力资源管理信息化的一大缺陷。如何实现人力资源信息化与业务系统的融合，采取怎样的方法？组织“3+1”绩效管理模式作为运营系统及部门职能岗位价值数据链的绩效管理方法，将是实现人力资源职能与业务系统融合的尝试。企业经营绩效管理及考核的一体化，是学习型组织高效人力资源管理与组织发展的方向。■

工作单位 深圳市三圆兴管理咨询有限公司