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    本刊特稿    
  2018走进央企看管理 中国电建的全产业链战略转型(2018-03)  
企业管理杂志 发布时间:18-06-22        
   

文/乔海燕



关键词:全产业链  一体化  战略管理

     中国电力建设集团有限公司(以下简称中国电建)以电力类业务为发展核心,坚持工程承包与投资开发“双能驱动”,重点开发水电与水务、火电与电网、交通工程、新能源四大业务板块。能提供规划、勘测、设计、施工、建设管理、投资运营一体化服务,是国际先进的特大型综合建设集团。
    
坚持战略引领,科学制定发展规划
     中国电建根据内外部环境的变化,转变思想观念,调整战略规划。实施“大集团、大市场、大品牌”战略,目标是成为清洁可再生能源和水利水务电力工程建设行业国际领先的综合性建设集团,提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务,拥有核心技术和国际知名品牌,具有较强国际竞争力。
     为使战略具有指导性、全面性、科学性,在电力全产业链创新驱动发展战略制定过程中坚持了“三步走”的战略方针。
     第一步,在全产业链的上游,实施设计施工一体化战略。贯彻实施一体化管理体系,使工程建设项目管理体系认证工作得以顺利推行和开展,有效降低管理和认证消费。有利于在工程建设项目内建立质量、环境和职业健康安全相融合的管理观念,并融入项目文化。优化项目所配资源,明确项目各部门、岗位的职责分工,加强沟通和协作,工作程序合理,可有效提高工作效率,减少项目管理过程中的不协调现象,使项目管理水平不断提高,使项目建设得以顺利进行。
     第二步,在发电产业方面,为实现控制能耗、提高燃料利用率、减少环境污染、控制投资等效果,实施煤电一体化、新能源产业链优化战略。宏观安排发电产业的逐步改造升级和产业链整合优化。煤炭供应是火力发电企业生产的前提条件,需要有充足的煤炭保障,其运输、库存、调度等成本较大。另一方面,煤炭生产企业的主要购买客户是火力发电企业。过度竞争造成的两败俱伤不利于二者的持续发展,实行纵向一体化战略,建立一种互相信任的、合作的、双赢的发展机制。
     第三步,通过对全产业链布局及协调,使得设备到电厂、电厂到电网的相互影响得以体现,在海外建立区域项目公司,通过项目公司对从可研、设计、采购、施工、调试、运营方面的管控,实现技术和经济的结合,商务和技术的结合,从电价和煤耗、热耗着手,反推全产业链各个环节关键因素的控制,使得设计、采购、施工、调试和运营服务于售电,协调技术和商务的统一性,使电厂最优化,绝大多数指标朝着提高自身盈利水平的方向发展。

   
实施系统优化,全面挖掘核心竞争力潜力
1.全产业链上游,实现设计施工一体化
     中国电建拥有世界一流的综合工程建设施工能力和技术实力。实施一体化管理体系,优化配置项目所需的各类资源,减少浪费,确保质量、环境和职业健康安全目标的实现,对提升项目管理水平,使项目建设得以顺利完成具有非常重大的意义。中国电建通过以下途径满足管理体系实施和持续改进的要求:
     (1)编制管理手册、程序文件、作业文件。
     (2)识别并确定和工程建设项目相关的职业健康安全危险源、环境因素和控制造价管理要素并予以控制和实施。
     (3)识别和确定适用的法律法规和其他要求(包括标准、规程、规范、合同、协议等)。
     (4)公司提供必要的资源,确保所属各部门获得所需资源和信息,以支持过程的运行和对过程的有效监控。
     (5)通过内部审核、管理评审及对建设过程的监视、测量、分析和改进,确保体系的有效性、充分性和适宜性。
     (6)实施必要的措施,以实现对这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进。
     (7)公司选择符合工程建设要求的供方,按公司管理体系的要求进行控制。
     (8)公司涉及的发包过程按《工程设计管理程序》《工程现场施工过程控制程序》《采购管理控制程序》《启动调试过程控制程序》《监理过程控制程序》等控制执行。
2.煤电联动,新能源产业链协调性优化
     按照“整体规划,远近结合、分期实施、滚动发展”的原则,坚持“项目规划与国家产业政策相结合、长期规划与近期计划相结合、远期利益和近期效益相结合”的指导思想,在符合国家产业政策和战略规划的基础上,实施国际产能合作及煤电联动战略。
     中国电建煤电联动供应链运行流程,从采购环节初端的备品备件及煤采购开始,到销售环节终端的输电上网链结束,管理链条长,运行周转慢。在燃煤采购链节,运行方式包括矿井运输、公路运输、铁路运输、海上运输以及各种运输方式之间的中转运输,其运输计划性强链接紧密,协调难度大,协作要求高;备品备件采购选择合适的供应商;电力市场营销包括海外煤电进行的大用户直购电,电力市场竞价上网等。
     中国电建新能源产业链的水平整合有两种方式,一种是水平合并,另一种是建立横市场价格的控制力,提高盈利水平。调研海外新能源政策、新能源电价竞争力、提前布置规划、提高市场集中度,自行构建或者与其他企业联合构建新能源发电进入壁垒,从而阻止潜在进入者进入横向联盟。保持各企业独立自主的前提下,通过联合而充分利用市场势力,增强对中国电建市场价格的控制力,提高盈利水平。
     中国电建为消除煤炭供应不稳定的风险,实施垂直一体化战略。将企业的下游售电与上游发电进行垂直合并,成立海外区域项目公司,开展特许经营业务,充分利用资源,实现共享,发挥规模经济和范围经济的优势,增强市场势力,实现利益最大化。
3.发售一体化,成立区域项目公司
     成立区域项目公司总体思路是:注册成立海外合资公司,经营范围包含电力销售;根据现行的管理办法,从事供电业务要取得电力行政管理部门颁发的《供电营业许可证》;划定售电区域,落实用户:与政府、电网协调,落实购电协议和实施许可证。
     成立区域项目公司获取经济效益途径:
(1)电力销售和需求侧响应
     电力销售包括电力趸售和自建电源销售。项目公司从外部购电,赚取差价,自建电源,赚取增值。在售电公司发展之初,电力趸售是主要业务模式,降低外购电成本是项目公司的核心任务。在电价放开之后,中国电建通过自产自销,解决低成本购入问题。
     需求侧响应也是售电公司的盈利来源。中国电建结合大数据分析和用户负荷预测技术,积极进行用户负荷管理,自建需求侧响应设备,参与电网系统的调峰和调频,获得官方补贴或市场化收入。
(2)用户增值服务
     为海外用户提供个性化套餐,帮助用户节约用电成本。如与供电公司合作,制定单身贵族套餐、三口之家套餐、商业综合体用户套餐等,满足各种定制化服务。
     开发用电管理系统和移动应用,包括个人电费管理、智能家居控制和电动车充电等各种应用。
     帮助用户进行能源管理并获取节能收入。通过智能用电终端和节能管理软件对用户的用电行为进行分析诊断,为用户提供节电设备,提高智能化控制水平,改善用户用能习惯等。
    
推进集成创新,重点突破技术创新瓶颈
1.海外电站投资热耗煤耗建模评估方法
     中国电建在创新驱动发展战略中公开了一种海外电站投资热耗煤耗建模评估方法,实施步骤如下:(1)设计国外电站投资的机组热耗谈判影响流程图;(2)BOT 项目电价构成模式分析;(3)设计BOT 项目C 厂热耗谈判关键点分析图;(4)设计BOT 项目C 厂燃料收支平衡动态分析图;(5)设计BOT 项目B、C 厂合同对比分析图;(6)设计机组热耗主要影响因素及各阶段目标控制图。
     该方法可以组建一个投资收益动态表,同时在投资决策过程中,该方案能使投资决策人员预先准确反映设备性能和收益关系,及相互影响的作用关系,具有较好的可扩展性且容易量化,并建立良好的应用方向,有利于建立更为广阔的电站投资决策软件和专家系统。
2.全产业链中技术和经济的结合
     首先,收集电力系统相关的实时和历史参数,选取电网、电厂侧调度机制;设计电网、电厂侧调度系统流程图;设定全电网煤耗容许;各电厂按煤耗容许来判断上网试运行;根据上网电量,适当控制煤耗容许,判断电网电量平衡(是否电量正常、富裕或偏少);保持电网稳定并记录电网稳定时间和不稳定次数,当不稳定次数或时间超出范围,修改调度机制(有利于提前发现和分析电网不稳定状态,防止电网崩溃和事故);维护电网稳定状态并在电厂侧等待和响应电网的I 类和II 类电厂响应需求。
3.煤电联动研究
     思路为在全产业链中实施煤电联动概念,各个环节在技术与经济的背景下与之挂钩,实现收益最大化。
     公司提出了一种煤电联动采用技术参数设计的方法,在满足电网侧环保要求下可以分析出影响电厂经营的各种关键因素,且对症下药改善技术和管理,并组建一个燃料付款收益动态表,同时在投资决策过程中,该方案能使投资决策人员预先准确反映设备性能和收益关系,及相互影响的作用关系,可以分析煤电联动的主要规律,并量化收益与煤种、机组性能、运行方式的影响深度,且具有较好的可扩展性。
    
强化全产业链,大力提高自身核心竞争力
     在电力全产业链核心竞争力的提升中,中国电建采用电力全产业链优化管理模式来实现“三步走”,对电力全产业链的上中下游进行全业务协同与优化管理。
1.第一步:组织管理
     中国电建实施电力全产业链优化组织管理是项目管理的基础,从三个角度进行管理,即项目管理组织与集团组织的关系,项目管理组织机构内部组织之间的关系,项目管理组织与其各分包单位的管理关系。
     当中国电建在一个时期内承建多个项目时,项目与企业之间的组织管理宜采用矩阵结构。企业对每个工程项目都需要建立一个项目管理机构,根据项目的规模、特点和管理的需要,从企业各职能部门选派,配置管理人员。
2.第二步:合同管理
     合同承包范围。由于中国电建全产业链优化管理模式比较复杂,涉及面较广,项目周期长,即使是自己集团的企业之间,各方也容易在合同承包范围的理解上发生分歧,所以中国电建在合同项目中各自承担哪些范围、哪些阶段的工作,都有明确规定。
     双方责任。集团公司对各项目承担单位的合同执行情况,由集团公司合同控制工程师跟踪、检查各方是否按合同要求完全履行了各自的责任,发现有单位在履行责任方面的不足,及时向各方负责人发出预警报告,及时进行整改。
     合同价款与支付。首先,集团公司重点审核业主资金的来源是否可靠;其次,延期付款项目,重点审核业主对延期付款提供的保证。
     违约责任与索赔。集团公司重点关注合同中的有关违约责任和索赔的条款,经常提醒项目组有关人员哪些方面有违约的可能性,其中包括设计进度、物资供应进度与质量、施工进度与质量、保证条款的履行等,使其完全履行合同,避免违约。发现有可能造成违约的行为,及时进行纠正,避免受到更大的损失。发现业主违约,在授权范围内及时与业主交涉,协调处理违约事项,必要时按合同规定向业主提出索赔要求。
     争议的解决。各方发生争议时,首先通过协商解决,如协商未能达成一致,内部单位需要由集团公司出面协调解决,涉及外部单位的可向仲裁机关申请仲裁或向人民法院起诉。
3.第三步:信息管理
     工程信息的收集。工程信息本着准确、及时、完整、可靠的原则,分类收集。包括公共信息、工程概况信息、工程实施记录信息、各种技术资料信息、计划统计信息、目标控制信息、现场管理和工程协调信息和商务信息等。
     工程信息的处理。掌握和正确运用信息管理的手段,对收集到的信息进行全面、系统、及时地分类和处理。保证决策者能及时、准确地获得相关信息,使信息能够有效地应用于项目管理过程中。
     工程信息的存储和流通。信息管理的目的就是通过有组织的信息流通,使决策者及时、准确地获得相应的信息。有效的信息存储和流通是实现此目的的基本保证。
建立完善的项目信息管理系统。随着项目的复杂化,项目信息沟通的数量也日益加大,信息沟通的现代化成为必然,建立完善的项目管理信息系统是为了更好地适应项目信息化管理的需要。■
 

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