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    本刊特稿    
  2018走进央企看管理 中车大连:适应多元化经营的集团管控(2018-03)  
企业管理杂志 发布时间:18-06-22        
   

文/王隽



关键词:多元化  集团管控  分子公司管理

     中车大连公司车辆有限公司(以下简称中车大连公司)始建于1899年,是国内唯一能同时研制内燃机车、电力机车、城市轨道车辆及大功率中速柴油机的国家重点大型企业。
     经过多年努力,目前中车大连公司初步搭建了分、子公司架构,在经营集团化的道路上迈出了重要一步。但是目前中车大连公司相对集权的管理体制不能完全适应公司多元化经营发展战略的需要,中车大连公司实施集团战略管控势在必行。
    
一、确定集团总部与分、子公司的功能定位与权责划分
     根据中车大连公司实际,明确划分总部与分、子公司的功能定位。
     总部定位战略为决策中心、投资中心、服务中心和一级利润中心,除了负责战略、投资、计划、考核、财务、资产、审计与风险管控、质量、人事、信息、品牌与企业文化等与战略管控模式相适应的职能外,现阶段还要承担一定的主机营销、研发、工艺、生产、采购等基本的业务运营管理职能。
     子公司定位为二级利润中心,是独立的市场主体,拥有自主经营权。主要负责经营计划、生产、营销、研发、质量、工艺等业务运营管理职能。
     分公司总体上定位为模拟利润中心,涉及社会市场业务的比照利润中心管控,承担经营计划、生产、营销、研发、质量、工艺等业务运营管理职能;对于机车、城轨业务,相关分公司主要负责生产、成本、质量、工艺等职能。
     总部与分、子公司的权责划分是设计与实施集团管控模式的核心任务。根据国内外企业集团管控经验,权责划分主要是围绕业务运营职能进行划分。为确保新老体制平稳对接,结合公司实际,总部与分、子公司权责划分以现行体制为基础分步进行,第一阶段暂以分、子公司作为划分业务运营权责的基本对象或承担业务运营职能的主体。
     根据战略管控原则,结合公司各业务板块发展现状,现阶段围绕运营职能总部与分、子公司权责划分如下:
     总部主要运营职责为:市场营销、研究开发、工艺管理、生产制造、质量管理、物资采购、售后服务。
     分、子公司主要运营职责为:子公司经营范围内的市场营销与售后服务;分、子公司产品研究开发;分、子公司生产制造;工艺管理;子公司质量管理;在母公司组织和授权的物资采购。
     在管理权责划分方面,总部主要管理职责为:
     总部的管理职责主要体现在领导、考核和服务功能方面,着眼发挥战略控制、人事控制、财务控制、权限控制和信息控制等主要控制手段作用,以确保实现战略管控。未来集团总部的管理重点是:
     战略、投资与股权管理:负责确定集团及所属子公司发展战略方向和投资方向;负责制定集团经营计划和投资方案;负责新产业发展规划和组织实施;负责审批子公司年度投资计划和投资预算;负责审批子公司股权调整方案;负责监督子公司股权管理制度实施;负责集团公司及子公司产权变更登记;负责集团公司及子公司股权变更所涉及的审计评估;负责集团公司及子公司法人财产权安全管理工作;负责集团公司资本收益收缴;负责资产租赁、改制企业资产处置与转让等相关工作。
     组织绩效考核:负责制定集团绩效管理体系并组织实施;负责组织签订分、子公司年度经营责任书及其考核评价。
     机构设置:负责核备子公司内部机构设置与调整方案;负责审批分公司内部机构设置与调整方案。
     人事管理:负责向子公司派出董事(执行董事)、监事;负责提出子公司高管人选建议;负责派出的董事(执行董事)、监事的管理、考核和评价;负责任免分公司经理;负责审批分公司领导班子组成方案;负责分公司领导班子的管理、考核与评价。
     薪酬管理:负责制定集团薪酬福利体系、政策及分配激励机制;负责制定集团工资总额管理规定和分、子公司高管年薪管理规定;负责核算分、子公司高管年薪,检查高管年薪外收入;负责审批分、子公司薪酬福利体系、政策,工资总额需求预算,开展检查与评价。
     财务管理:负责集团公司会计核算、资金管理、预决算管理、财务监督、税务筹划、筹资与投资等工作;负责集团财务会计信息管理体系的制定和运行;负责建立和监督实施标准的成本管理核算体系;负责审查、审批子公司重大投资性资本支出和融资计划;负责对子公司年度预算、决算方案进行审核、监督和考核;负责制定统一的资金管理原则,统一子公司银行账户管理。
     审计监察与风险管理:负责集团公司审计管理、效能监察、风险管控和内控体系建设;负责分、子公司全面审计。
     资产管理:负责集团固定资产的采购;组织实施固定资产维修和维护;负责基础设施建设;负责土地、公共动能管理;负责房屋建筑物及设备、设施管理;监督分、子公司固定资产的使用和维护。
     科技管理:负责组织制定集团技术发展规划、技术创新管理、产品研发管理、产品运用管理、科技项目和成果管理、质量改进计划管理和科协管理。
     信息管理:负责集团公司信息系统规划、开发、实施、服务以及基础数据、信息档案的管理;负责审核子公司信息系统规划。
     企业文化管理:负责集团CIS系统的搭建与推广工作; 负责集团公司政策宣传; 负责集团对外宣传报道; 负责集团内部宣传刊物和公司网络媒体编辑工作; 策划组织集团重大公关活动; 负责集团品牌的宣传与管理等。
     安全、环保、保卫和后勤管理:负责集团安全、环境、职防管理体系建设和管理,负责总部作业区5S管理及员工行为规范的纠察,集团治安保卫、消防、交通安全管理,人防武装管理,离退休人员管理,以及员工公寓、食堂和总部物业等后勤事务管理。
     分、子公司主要管理职责:除了母公司承担的管理职责外,分、子公司具有经营计划、财务与资产、人事与分配、风险管控、信息、安全、环保、保卫等基本的管理职责。具体管理职责由分、子公司管理办法规定。
     调整总部组织机构: 强化战略管控的原则。强化战略与投资、运营管理、技术管理、风险管理、绩效考核、财务管控、核心人事管理和信息管理等方面的决策、监管和服务职能。
     逐步精简机构的原则。首先,消除或减少机构职能重叠、交叉,合并业务流程上关联紧密的机构;其次,根据集团发展需要,条件成熟时按照分而有集的原则研究部分业务运营职能纳入利润中心或成本中心,总部最终只保留10个左右符合战略管控原则的管理机构。
     业务运营职能与管理职能分开的原则。以管理为主、业务为辅的部门设为部室,以业务为主、管理为辅的部门设为中心,为机构精简奠定基础。
     流程再造的原则。基于流程管理思想调整机构、理顺职能,为公司信息化建设战略实施奠定基础。
     机构设置对口的原则。主要管理机构设置原则上与股份公司相应机构保持对口,有利于实现与股份公司的顺利沟通,提高管理效率。
    
二、建立和完善集团管控制度体系
     为满足分、子公司经营发展需要,第一阶段建立和完善集团管控制度体系,主要任务是:
     制定子公司管理办法和分公司管理办法,统一明确分、子公司权责和总部与分、子公司管理关系;制定子公司战略管理、财务管理、资产管理、审计检查、绩效考核和人力资源等重大事项专项管理办法;按照市场原则进一步完善内部价格结算机制,逐步与市场定价机制接轨;完善工效挂钩管理办法,进一步激励和保护各运营单位生产经营积极性;建立和完善多种形式的物资集中采购管理办法,在确保降低物资采购成本的同时提高分、子公司市场应变能力;研究制定质量考核细则和质量追究细则;制定项目管理办法,保证项目管理体制顺畅运行;调研业务职能中心考核办法,为中心定位转变做好准备;建立和完善与新体制相适应的其他管理制度与业务流程。
    
三、理顺总部与分、子公司关系
     理顺总部与分、子公司管理关系的主要任务是在分、子公司架构基础上,在明确各自功能定位的同时,进一步明确车间的功能定位及其职能,避免车间与分、子公司定位重叠、职能交叉,强化分、子公司管理职能(弱化车间非生产管理职能),从而进一步突出分、子公司管理责任主体地位,实现总部对车间直接管理向总部对分、子公司管理的转变。
     1.车间功能定位、主要职责。车间定位为生产调度中心,负责执行生产作业计划、工艺文件和质量检查。车间的劳资、财务、设备与能源、工艺文件编制、质量管理、安全与环保、武装保卫、绩效考核、信息档案等管理职能上划给分、子公司。
     2.车间管理机构与职能的设置调整。分、子公司根据分、子公司和车间的功能定位及生产经营实际需要,本着精简效能的原则自行决定车间管理机构及职能设置与调整,原则上不再设置职能组(室)。分公司的车间内部机构设置与调整方案报人力资源部备案。
3.公司管理制度体系的调整与完善。公司各职能部门与各分、子公司按照分、子公司和车间的功能定位,从转变管理关系出发,修订现行管理制度和业务流程,根据实际需要建立健全必要的管理制度和业务流程。管理制度与业务流程修订与制定,执行公司规章制度管理办法。■
 

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