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    理论前沿    
  基于ISO55000的资产价值探讨(2018-02)  
企业管理杂志 发布时间:18-06-20        
   

文/王章明 蔡蕾



【内容摘要】ISO55000系列资产管理体系标准的核心理念是“使资产价值最大化”。本文首先对组织的宗旨和使命进行分析阐述,明确了为客户创造价值是企业的目的,是企业价值的源头。在此基础上,对客户价值、企业股东价值和员工价值进行了分析和探讨。最后对资产的价值及有关问题进行了分析和阐述。
【关键词】ISO55000  客户价值  企业价值  资产价值


     ISO55000认为资产存在的目的是为组织及其相关方提供价值。价值构成依赖于组织的性质、目的、目标,以及相关方的需求和期望(ISO55000 2.2)。价值对不同的组织和相关方是不同的(ISO55000 2.3)。价值将由组织及其相关方根据组织目标而定(ISO55000 2.4.2)。这表明,资产存在的目的和使命是为组织创造价值。资产管理的核心理念是使资产创造价值最大化。资产价值(即使是完全相同的资产)对于不同的组织也是不同的,价值需要根据企业的性质、目的(宗旨)和使命、愿景、核心价值观、战略目标以及相关者的利益诉求等, 在组织的层面进行定义。目前对于资产的价值存在一些模糊和混乱的认识。有的认为资产的价值是OEE(设备资产的综合效率),有的认为是利润、是ROI(投资回报率)或ROA(资产的回报率),等等。
     组织的目标是一个体系,主要包括组织的宗旨和使命、愿景、核心价值观、战略目标等等。这其中包含了组织诸多相关者的不同甚至是矛盾的利益诉求、价值观等的综合平衡。其中最为重要的和最根本的是组织的宗旨和使命。正如德鲁克所说:“任何企业必须从界定自己的使命和宗旨入手,只有明确地界定了企业宗旨和使命,才有可能确定清晰而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础,是进行管理工作设计,特别是进行管理结构设计的出发点。”只有定义了清晰的企业宗旨,才能明确定义组织价值,进而明确资产的价值;才有可能对资产进行有效管理,使资产价值最大化。
    
一、企业宗旨和使命
     企业的宗旨和使命就是企业存在的目的、理由和价值,是企业经营管理决策最基本、也是最高准则,反映的是公司业务边界、生存发展的目标、主要顾客、社会责任等。
     总体而言,到目前为止世界上普遍认为企业的宗旨主要有三种观点:(1)追求股东价值最大化;(2)企业价值最大化;(3)追求企业利益相关者价值最大化。股东价值与企业价值是否一致还有争论,但企业价值与股东价值高度相关。本文把股东价值和企业价值看成是一致的。而持(3)观点的人认为,只有企业利益相关者都满意了企业才会获得发展、获得绩效、创造价值。因此,企业利益相关者价值最大化应是企业追求的目标。
     管理大师彼得·德鲁克(《管理的实践》)认为:“利润不是企业和企业活动的目的,而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动和决策的原因,而是检验企业效能的指标。”
     企业利益相关者,主要包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区、政府、有关社会团体、公众等等,他们有着自己不同的价值诉求,甚至是矛盾的价值诉求。例如,客户希望以合理价格或是较低价得到优质的产品和服务,并有好的体验等;股东希望得到最大的经济利益回报;员工希望获得期望的收入、有尊严的工作、较大的发展空间、成就感、幸福感等;政府希望企业贡献更多的税收、提供更多的就业机会、为社会发展做更多的贡献、成为好的企业公民;等等。一般而言,与(工商企业)经营管理关系最密切、影响最大的利益相关者主要为客户、股东和员工,以及供应商、政府等。本文主要以工商企业的客户、股东和员工这三类利益相关者为对象进行分析讨论。
     虽然米尔顿·弗里德曼认为企业的投资者建立企业的唯一目的在于实现利润最大化,但在企业的经营管理实践中,越来越多的企业赞同和跟随德鲁克的观点。阿里巴巴的创始人马云在不同的场合多次强调,阿里巴巴是客户第一,员工第二,股东第三。IBM的核心价值观是:将顾客的利益放在首位。万科是客户第一,员工和股东第二。任正非曾表示:“华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商⋯⋯)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。”
     由上讨论可知,客户价值是企业最核心的价值,是企业价值的源头,企业价值、股东价值源于客户价值,只有实现了客户价值,才能实现企业价值。当然,追求客户价值并不是否定利润的重要性,但利润是源于客户价值的。重视利润与以利润最大化为目标是不同的。华为鲜明地提出:“经营结果要以利润为中心,但不能追求利润最大化”。
    
二、定义价值
     1.客户价值
     以客户为中心,为客户创造价值已成为企业普世的商业准则和价值观。但创造客户,以客户为中心是一个总体概念,对于特定的某一企业而言,客户价值并不总是那么显而易见。需要根据企业自身的性质、使命、愿景、核心价值观、战略以及相关者的期望等进行定义,赋予其特定的具体涵义。
     詹姆斯P.沃麦克在其著作《精益思想》中提出的精益思想五大原则之首——“确定价值”中开宗明义的提出“精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定;而价值也只有由具有特定价格、能在特定的时间内满足用户需要的特定产品(商品和服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。价值由生产者创造,从用户立场来看,这是生产者之所以存在的理由。”但是“生产者很难确切地定义价值” 。
     迈克尔·波特在其1985年所著的《竞争优势》一书中首次提出“价值链”这一概念。同时,他也提出了买方价值链。波特认为,客户价值是客户愿意为公司产品和服务支付的价钱。
     然而,在公司和顾客之间,波特更倾向于从公司角度去审视顾客对价值的认识、推测及判断。这不同于现代研究对顾客价值的基本认识,即企业应该站在顾客的角度来看待产品和服务的价值和顾客价值的关系特性(关系过程也创造价值)。
     波特的买方价值理论在一定程度上揭示出顾客价值的构成,从而为公司创造实际价值和影响顾客对实际价值的认识确立了方向。同时,该理论也为我们分析各种管理活动,包括资产管理对顾客价值的贡献提供了一种方法。
     另一较为著名的客户价值理论,是菲利浦·科特勒(《营销管理》)于1996年提出的“顾客让渡价值”理论,顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。它是从客户的角度来阐述顾客价值。他认为顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。
     目前学术界对客户价值还未有统一的定义,但有一个基本共识:认为客户价值是客户(对企业提供的产品和服务)的感知价值,是顾客在感知利得与利失之间的权衡。也就是说,同一产品或服务对不同的客户价值可以是不一样的。
     智能制造时代,随着ICT技术和人工智能的发展,以及企业的数值化转型,创新的商业模式也将不断涌现,客户价值也将不断地重塑和定义。
     企业经营管理中进行价值定位,实质上就是要回答德鲁克著名的三问:“我们的业务是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么?”这其中最难和最重要的是确定“在顾客心目中,价值是什么?”通常在顾客心目中的“价值”不会是一种,它也是多层次和多维度的。当客户购买一辆汽车时,是购买什么呢?是质量,快速交货,价格合理,解决交通问题,代表身份,维修方便,品牌,时尚外观,或是其他?其实顾客需要的往往是一个整体解决方案。
     需要强调的是,“质量”并不等同于企业的产品物理规格、生化指标等。质量的涵义需要根据具体的客户需求、客户的价值主张进行具体定义。如华为的客户价值为:“质量好、服务好、价格低,快速响应客户需求”,华为的任何一项业务,其第一项工作就是选择客户和进行价值定位。
     现代企业的竞争中,客户的体验变得越来越重要。最终企业的价值定义是否成功由客户决定。
     2.企业及股东价值
     根据麦肯锡等的研究,公司的价值直接源于它产生的现金流量和基于现金流量的投资回报的能力;取决其未来现金流净量的折现,只有公司投入的资本回报超过资本成本时,才会创造价值。净利润、净资产收益率和ROA(总资产收益率)以及ROI(投资回报率)等都不等于企业价值,它们也不能表示企业价值的高低。亚马逊20年没利润,最近刚刚盈利,其公司市值却高达5000亿美元,就是例证之一。
     同时我们知道,正如本文前面分析研究所述,企业价值和股东价值,它是通过企业实现客户价值的同时,企业自身也获得价值。客户需求是企业存在的前提,没有客户企业就不会产生和存在。张瑞敏说“以用户为是,以自我为非”。也如迈克尔·波特所认为的那样:价值是客户为公司提供的产品或服务所付费价钱。企业收益的大小代表着企业为客户创造的价值高低,以及可能为股东创造价值的多少。
     3.员工价值
     一方面,从企业的角度,员工价值主要体现为员工采用创新的方式为客户创造价值,进而实现企业和股东价值;另一方面,从员工的角度,员工价值为通过工作获得的满足感,包括期望的薪水、有尊严的工作、发展空间、成就感,以及良好的工作体验、幸福感等。
     在世界先进企业中,有员工股东化的趋势,即员工持股的企业在增加。美国500强企业中,90%的企业都实行员工持股计划,美国上市企业中90%的企业执行持股计划。现在我国的华为、阿里巴巴、海尔、万科、美的等等,都进行了具有“合伙制”特征的组织和管理变革。
     同时我们看到,原来企业需要员工的忠诚度,发展为企业需要提升员工的满意度,现在则是企业需要员工对工作有好的体验、有成就感、有幸福感。而对员工的激励,由绩效考核变为价值创造驱动。例如,海尔张瑞敏提出“人就是目的”“自主人”的理念,坚信每个人都能成为CEO。
    
三、资产价值
     1.资产的客户价值
     资产价值首先体现在实现客户价值的直接贡献或支撑上。
     当企业确定了战略、商业模式、目标客户、价值主张、核心能力之后,其实就确定了企业包括资产及其管理创造价值的方向、目标和方式。在充分了解客户需求的基础上,根据企业价值主张,通过对企业价值链进行分析,可确定价值链创造价值的“战略环节”,此即为资产的价值主要贡献环节。通过构建、优化、改进,或重构资产价值链及其与客户价值链的联系,定义资产价值贡献关系,有效实施资产的客户价值管理活动,提升客户的价值感知,使客户满意,使客户价值最大化。
     不同性质、不同目标的企业,资产价值及其创造环节和活动是不一样的。例如,一般制造企业、矿业企业、油田等,资产价值主要体现为通过所制造的产品和提供的工作服务为客户创造价值,以及制造过程中的浪费消除。客户价值创造与实现过程是由客户的制造前、制造、购前、购买、消费、使用以及企业提供的服务、关系维护等组成。而交通运输类企业(包括航空运输、铁路运输、公交公司等)及机场、车站、共享单车公司、共享汽车公司、资产租赁等类型企业,资产直接服务于最终客户或用户,直接参与客户价值创造。机场、车站等其资产价值有其特殊性,即它的最终客户有两种,一是航空公司,另一是乘客,它们的价值诉求不完全一样。航空公司要求机场资产的安全可靠是第一重要的,而乘客需要资产提供快捷、舒适、安全和优质的体验。
     数字化企业,其需求链与企业价值链或供应链可实现一体化,最终客户可直接参与产品及服务的设计、制造和改进过程。客户价值链与企业资产价值链关系进行了重构,这为资产价值创造提供了更为广阔的空间和可能性。一方面,扩展了资产创造客户价值的机会和范围;另一方面,价值创造的过程更多是由资产来实现的。
     2.资产的企业价值
     从企业内部角度看,资产的价值体现为为企业创造价值,使企业价值最大化,企业价值的创造来源于企业的生产(产品和服务)经营和资本经营(注:本文不讨论资本经营的价值创造)。企业的价值取决其未来现金流净量的折现,经济利润(或EVA)是企业价值创造的度量,当经济利润大于零时,也就是当投资回报大于资本成本时即创造了价值,现金流、ROI及收入和利润的成长率是企业价值的直接驱动因素,企业价值更深层次的驱动因素是企业创新能力、核心能力等等。
     需要注意的是,经济学家所讲的追求利润最大化中的利润是指经济利润,而不是企业通常所说的会计利润。资产管理关注的不应是资产本身的价值,资产管理应关注的是长期经济利润或EVA最大化,关注资产创造或支撑产生现金流、ROI及成长率以及资本成本。资产的企业价值取决于资产对企业经济利润实现的贡献。在实现企业目标、使客户满意的前提下,资产的投资成本越低越好。资产价值最大化的决策准则,能遏制企业盲目投资昂贵且高性能设备的冲动。例如,丰田的资产配置就不盲目强调“高、大、上”的设备。这对于目前正在进行的中国制造2025战略、智能化制造转型升级具有重要指导意义。
     3.资产寿命周期价值
     资产价值的另一维度是全寿命周期的协同管理的价值创造。例如,在资产的前期管理中,就应注重资产性能、体系和管理与企业战略协同一致,明确客户是谁、客户认可的价值是什么等,而不是只关注技术先进、经济上合理等。
     资产配置阶段,主要关注资产配置是否适应经营管理、生产模式、核心能力、客户需求、支撑价值实现等,而不是主要考虑资产本身的能力配比,不能关注资产的利用率甚于资产性能、配置、布局对满足客户需求的实现和对战略目标实现的支撑。
     4.资产价值是一个体系。
     创造价值,不仅仅是口号和理念,它是一整套经营管理体系。因而,资产价值的另一主要体现就是,构建“以客户为中心,为客户创造价值” 为核心理念的资产管理体系,支撑企业战略落地,为实现企业目标作贡献。
     5.资产智能化价值
     企业数字化转型中,重要环节之一是资产的数字化和智能化。资产的数字化将对资产和价值进行颠覆性的重新定义,大大提升资产创造价值的能力和空间。大数据对于中国企业具有特别的优势和意义,它带来的不仅是技术上的改变,更主要的是已经或将更深程度地改变基于数字化资产的商业模式、管理模式等,将以低成本实现为客户提供个性化的产品和服务,颠覆性地提升客户体验。■


主要参考文献
[1] 彼得·德鲁克(美).管理的实践(珍藏版).机械工业出版社,2009(09).
[2] 吉姆·柯林斯,杰里·波勒斯(美).基业长青.中信出版社,第4版,2009(10).
[3] 詹姆斯·沃麦克,丹尼尔·琼斯(美).精益思想.商务印书馆,第1版,1999(01).
[4] 詹姆斯·沃麦克(美).现场观察.机械工业出版社,第1版,2013(05).
作者单位
王章明 广州韬正企业管理咨询有限公司
蔡  蕾 广东技术师范学院
 

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