承认无知，是智慧而不是懦弱，那些不懂装懂的傲慢，将会葬送组织的未来。大企业创业，必须破除对成熟业务管理模式的路径依赖。

文／郝聚民

2017年12月28日，澎湃新闻网援引知情人士消息透露，万达网络科技集团从当天开始大规模裁员，据称要从6000名员工裁减至300名，即只保留职能部门，这意味着网络科技人员将从最高峰削减95%。
这一消息意味着万达第四次转型遭遇到重大危机。万达科技作为第四次转型的旗舰项目，旨在建立“实业+互联网”大型开放型平台公司，其旗下拥有飞凡信息、快钱支付、征信、网络信贷、大数据等公司，运用大数据、云计算、人工智能、场景应用等技术为实体产业实现数字化升级，为消费者提供生活圈的全新消费服务。
这样的重大新闻本应在业界掀起巨大的波澜，但也许因为正在元旦前后，也许是因为公关举措比较到位，这个消息没有引起业界广泛关注
无独有偶，2014年顺丰红红火火的嘿客项目，扛起了当年最火O2O的大旗。然而，这个光辉四射的项目，苦苦挣扎了两年多，在累计亏损50亿元后，悄悄关店了事。
作为行业巨头，万达与顺丰缘何在主营业务上披荆斩棘，无往而不胜，在新的创业项目上却遭遇重创？
大企业玩不转创业，这几乎是常态。
关于大企业玩不转创业的原因，网上的解释多半是这些传统企业无法适应互联网时代的规则。这其实只是表象。不仅是互联网转型容易失败，实际上，只要进入任何不确定的新领域，传统大企业都容易失败，这个失败不是互联网带来的。
事实上，导致大企业玩不转创业的，是大企业在创业项目中，简单粗暴地套用了成熟业务的管理模式。简单说，就是管理的路径依赖。大企业往往对主营业务的管理形成了一套行之有效的办法，这些企业经理人便不免将这些管理模式哲学化，并认为这样的模式是放之四海而皆准的。但这样的模式对确定环境、成熟市场和渐进式创新为主导的大企业管理模式，对于不确定环境的创业项目来讲，简直就是毒药。大企业玩不转创业，就不难理解了。可以肯定地说，越是成功的大企业，越难以玩转创业。
管理路径依赖型大企业创业，通常会犯以下七大错误。
1.误将未经验证的假设当作战略。面对互联网对传统行业带来的强烈冲击和巨大机会，大企业那些身经百战的老板们自然会提出自己关于新业务的想法，只是这些想法在未经实施和验证之前，都只是假设而已。大企业往往采用的是刚性的执行体系，没有质疑和验证的程序。这样一个未经验证的假设，通过传统业务强大的执行系统，一夜之间就会被贯彻下去。顺丰的嘿客就非常典型。顺丰凭借强大的执行系统和资源投入能力，半年之内就开了3000家门店，当年可谓吸睛无数。但可怕的是，这样的业态未经任何验证，完全是头脑中的想象。
2.误用产品开发模式。成熟业务面对确定型的产品和确定的市场，比较容易获得产品创新的需求，因此采用渐进式开发模式，中间较少和客户互动。创业公司往往需要打造全新的产品体系，这就需要在产品开发过程中，持续地和用户进行沟通与验证。甚至在产品尚未开发的阶段，就要对创业的点子、产品概念原型进行验证，然后快速推出最小可用原型产品，在比较狭小的客户群体内进行测试。但大企业往往不了解创业公司产品的开发流程，盲目照搬大企业针对成熟产品的开发模式，结果浪费了大量时间，开发出来的产品却无法满足市场需求。
3.误用成熟业务的市场营销体系。很多大企业，都很擅长传统的市场营销方式，产品上市，针对广泛的客户群体，采取大规模的广告策略，或者借助于大量的分销渠道，一夜之间铺货。可是，客户对创业项目的产品毫无认知，客户要接受产品，需要经过一个独特的群体心理转变过程。产品初上市，一定要聚焦在一个范围有限、高度刚需的空白市场中，待形成口碑后，再利用口碑进入主流市场。大多数人购买新产品，靠的不是广告，而是朋友的口碑，口碑就是市场增长的势能。传统的营销针对广泛市场高举高打的模式，往往无法在局部形成口碑，无法凝聚引发市场高速增长需要的势能。好产品碰上了坏市场策略，也同样无法成功。
4.误用成熟业务的团队组建模式。大企业创业在组建团队阶段，往往将内部在传统业务上成绩卓越的人调到创新部门，或者从跨国公司寻找成绩卓著的职业经理人。问题是这两个人群都是成熟业务管理和执行的好手，对于如何开创一个新业务，可能毫无经验。他们的大企业思维和行为模式，反倒加速了创业公司的失败。
5.误用成熟业务的评价方式。成熟业务关注营业额、利润和投资回报率，但如果过早地给创业项目扣上盈利的目标，创业项目就被迫在商业模式没有得到验证的情况下盲目扩张，一旦形成规模，发现错误再进行转向，代价极大。很多项目经不起这样的震荡，中途夭折。
6.误用成熟业务的投入模式。大企业投资项目，往往是大手笔的。这对成熟业务而言，是可行的，但是对于创业项目，这样的投入模式往往有百害而无一利。在产品和商业模式不成熟的时候，大规模的投入，增加了盲目扩张的压力和冲动。用钱堆积起来的早期虚假数据随着烧钱能力的下降而尘埃落定，才发现根本没有一个有粘性的产品和可持续的商业模式，这时候又进入另一个极端，关店、裁员、缩编，大多数业务就此销声匿迹。
7.误用成熟业务的文化体系。成熟业务之所以成功，往往都基于强大的文化，这些文化强调对战略的无条件执行，强调细节，强调稳健等等。这样的执行型文化对于成熟业务是可行的，但对于探索期的创业项目却是有害的。创业期的项目，需要对任何所谓的战略进行质疑和验证，强调模式的探索，强调开放和创新，这样的探索文化很难在强大的执行型文化中生成。
七大错误一言以蔽之，就是对成熟业务管理模式的路径依赖。无论在老业务上多么成功，大企业面对创业项目，最好保持谦卑的态度。在一个本来就不清楚的市场上承认无知是智慧而不是懦弱，那些不懂装懂的傲慢，葬送的不是一个创业项目，而是组织的未来。■


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2014年5月，顺丰实体店“嘿客”开业，然而，“嘿客”模式并没有收到预期效果。2015年6月，嘿客转型升级成为顺丰家。
本刊于2016年第6期刊登过一篇名为《“嘿客”再转型——顺丰速运的O2O困境与出路》的文章，其中分析了顺丰O2O模式失败的四点原因：1.推广模式不主动，消费功能属性模糊；2.目标定位不准确，购物模式不合趋势；3.运作模式不规范，购物体验不流畅；4.盈利模式不清晰，获利能力难实现。
文章给出“开放式结局”后不久，嘿客转型成顺丰家也没能挽回颓势，最终顺丰烧光十几个亿。究其根本原因还是高层战略的混乱，核心领导层追逐潮流，套用高大上的所谓新潮模式，并依赖咨询公司出谋划策。然而，O2O的实现需要平衡好战略发展与短期收益之间的关系，不能盲目开疆拓土，忽视核心竞争力。