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    管理创新    
  创投+孵化的创新范式——传统电信企业的崛起之道(2018-02)  
企业管理杂志 发布时间:18-06-19        
   
文/马艳丽  王冬冬
 
关键词:中国电信  创投+孵化  业务模式创新  精确服务体验  停薪保岗  两极授权  去电信化  隔离机制
 
     截至2017年12月,创办刚5年的天翼创投有限公司(简称天翼创投)已征集项目2000余个,入孵225个,其中有24个成功实现公司化运作,6家公司获得了下一轮投资,而天翼创投也成功入选“国家创新创业服务基地”,领跑三家电信运营商。成立于2012年3月的天翼创投是大型央企为主体发起的第一家孵化机构。脱胎于传统电信业务,面临互联网行业的严峻挑战,天翼创投如何能脱颖而出实现如此快速的发展,成为中国电信主营业务转型升级的成功典范和有力支撑?回顾其成长历程我们发现,天翼创投以“创投+孵化”的业务模式创新与以精确服务体验为核心的服务创新,是支持其出色表现的核心。
     
一、在“互联网焦虑症”下“自救”转型
     对于中国电信集团公司来说,2012年可谓挑战与机遇并存。相较于联通和移动,中国电信无疑是三大运营商中面临最严重挑战的一家:2012年中国电信面临着固定电话用户市场份额持续下滑,3G落后,4G竞争优势又不明显,用户基数最少,且流失现象严重的情况。前有中国移动和联通的价格战冲击,后有虚拟运营商以及无处不在的互联网公司OTT业务追击,此外还缺少与中国移动TD-LTE抗衡的4G牌照。但同时,在长期的发展中,中国电信积累了大量资源,其中基础网络与设施、网络通信能力、业务应用能力、销售与服务能力以及数亿的固话、移动和宽带用户资源构成了其未来发展的优势。而伴随庞大资源而来的是资源相对分散、资源沉淀,且没有得到充分利用的情况,造成企业在内容、灵活性、前端技术和平台资源等方面处于弱势,使中国电信这个距离互联网最近的企业患上了“互联网焦虑症”。在机遇与挑战下,中国电信开展“自救”行为,将国际先进经验情境化,建立起符合自身优势的转型通道,通过建立孵化平台——天翼创投,将分散在各个区域的资源打包在一起,向内外部团队开放,激活存量资源,实现人才资源和存量资源的对接,发挥资源的外部性。经过几年的发展,天翼创投已在“物联网”“天翼大数据”“智能连接”“5G”“新型ICT”“智慧家庭”“互联网金融”等领域获得显著成果,推动了企业的转型升级,乃至整个产业的发展。
     
二、中国电信创投孵化体系建设
     中国电信所构建的孵化平台脱离了传统孵化器的概念,是提供“专业孵化+创业投资+产业背景”的平台生态圈。
     1. 依托电信,整合专业的电信孵化资源
     天翼创投背靠中国电信庞大的资源库,开拓出“基地孵化、天使投资、公司参股,员工控股”的方式,五年多的发展中探索出“起源于内部,发展于外部”的运作模式,实现了孵化平台的螺旋式扩张与发展。处于内部发展阶段的天翼主要孵化自己员工的创新成果,为其提供中国电信所具有的资金、网络、技术、人才,以及中国电信合作圈内的社会资源,现已进行了7个批次的苗圃孵化。基于在孵化和投资领域累积的经验,天翼创投在2015年着手将中国电信的产业资源向社会创业者全面开放,打造起具有产业背景的生态主导型孵化器,通过产业资源输出、品牌导入等具体举措,聚焦吸引社会优质项目加入,进而发展与中国电信的业务合作关系,实现产业链上下游龙头企业的培育与汇集。通过共享中国电信研发机构专业测试环境,有效帮助创业公司快速度过早期发展瓶颈,并通过对外直投、探索与社会知名机构设立联合基金等方式,实现资本杠杆对创新业务的推动,真正实现企业资源、资金、产业背景资源的多重组合和有效整合。
     2. 规范运营,构建一体化创新孵化体系
     资源的有效激活和双创生态圈的打造要求完善的、创新的孵化体系。天翼创投的孵化体系可以用“12355”来概括,“1”即一个主体,天翼创投作为电信的全资子公司,是电信集团开展创新孵化的统一平台、专一模块,在组织设计层面使其系统化管理具备了条件。“2”即两个功能,天翼创投的“孵化+投资”模式是其运营的特点,其孵化功能使其具有为入孵企业提供基本运营支持,管理咨询,技术资源如电信已有技术成果、重点实验室、创新中心等方面的支持;其投资功能使其具有向入孵企业投资的功能,能够帮助项目度过资金匮乏的发展初期阶段。“3”即三个阶段,天翼创投对入孵企业是全过程管理,包括苗圃培育、孵化加速和市场化运作,根据不同阶段入孵企业的要求提供相应的管理、技术和资金等方面的支持。“5”指五种资源来源,作为一个孵化平台,天翼创投不仅向入孵企业开放自身所具有的资源,还能利用自身的产业优势吸引外部资源,同时向入孵企业开放,其中主要包括外部专家、高校和科研院所、产业链企业和地方政府等。最后一个“5”指管理机制,是支撑平台运营的保障,天翼创投的主要机制包括孵化项目过程管理、创业团队管理、知识产权管理、创业人员毕业管理及风险管理等。天翼创投的“12355”孵化体系保障了平台功能的发挥,实现了管理政策与孵化阶段的配套、项目孵化与人才培养的结合、机制创新与风险监控的兼顾。
     3. 放眼行业,建立创新创业孵化生态圈
     在五年的发展中,天翼创投立足于行业发展及产业链发展,持续扩充平台的合作圈子及所能提供的资源支持,如吸引产业链上下游技术资源投入、吸引社会项目加入平台及吸引社会资本投资等,逐步形成了“大企业搭台,小企业唱戏”的创业繁荣景象。在提供技术支持方面,通过打造“创翼天地”中国电信创业基地孵化品牌,不断推动和吸引芯片、终端、网络等产业链上下游企业的汇集,打造规模化、体系化、高端化的信息产业集群。在吸引社会资本及项目方面,积极与社会知名机构建立联合基金,通过与合作伙伴共同设立和中国电信主业协同的TMT创投基金,充分发挥资本杠杆作用,引导更多社会资本投资于天翼创投已孵化企业及产业链项目,并通过外部项目资源引入,为集团公司层面的大资本运作做好项目储备,与创业邦、亚马逊、清科、英飞尼迪、复旦科技园建立了战略合作关系,对接微软Bizspark创业计划,引入亚马逊云资源,获得上海市和浦东新区相关部委的政策支持,建立了广泛的合作圈子,形成成果孵化的产业生态圈。
     
三、中国电信创投孵化运营的新特色
     中央企业办孵化器与政府办孵化器、私企办孵化器存在显著区别,是成立目标与运营规则的区别,而这一区别要求中国电信在保障平台运行的体制机制方面进行创新与探索。如中国电信的创业孵化起源于企业内部,但是创业意味着改变员工与企业的关系,例如放弃国有身份,那么这种稳定与风险的矛盾下,如何激发人才的创业才能?高风险性是创新创业的本质,天翼作为中国电信的一级全资子公司,受国有体制约束较强,那么该如何平衡创新的风险性和国资监管方面的要求?创新创业有很强的时效性,如何在时间窗口期快速响应市场需求?针对传统孵化器以毕业企业数衡量孵化成效的现象,在新模式下如何构建长效机制,切实保证在孵企业的成长性,实现对产业的支持? 
     1. 停薪保岗,员工离岗创业与创新创业容错结合
     中国电信为了支持内部员工创业,首创了具有央企特色的“停薪保岗”模式,即创业员工享有相应的创业“保护期”,一定期限内创业者可以自愿返回原岗位,岗级和薪酬均不变。2015年8月,上海也出台了《关于本市发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》,鼓励高校、科研院所的科研人员保留基本待遇离岗创业,在创业孵化期内(3~5年)返回原单位的,工龄连续计算,这与电信的做法高度一致。当项目度过高风险期,实现公司化运作时,创业者则需要和中国电信解除劳动关系,进行身份的转换。事实证明,中国电信这个做法是最适合央企特色的。某创业者曾经说:“个人有很重的责任,如果没有集团这么好的政策,我也许不敢尝试创业。”
     2. 整体考核,平衡创新创业风险与保值增值要求
     保值增值是央企运营中时刻不能放松的,但传统上牢牢紧盯单个项目成败的考核忽视了技术天生所带有的风险性以及环境所带来的不确定性,带来了创新与国资监管的矛盾。企业为了避免国资监管方面出现问题,以牺牲创新项目为代价,换取稳妥的发展,这对于产业转型、行业发展是不利的。针对这一现象,中国电信集团坚持为天翼创投松绑,转换投资考核的方式,天翼将创投基金作为一个整体来考虑,不再以单个孵化项目为考核单位,通过考核整个基金的收益,保证国资在高风险情境下的保值增值,这一措施也释放了投资者对在孵项目的投资热情。
     3. 两级授权,平衡投资决策问题与国资监管要求
     资本投资的机会转瞬即逝,但是央企本身组织层级较多,做决策需要层层上报、层层审批,这种方式严重延误了企业对于时机的把握。针对这一现象,电信集团与天翼创投设计了“两极授权”的管理体制。具体来说,在天翼创投开展项目投资时,如投资额度在1000万元以下,则由天翼创投管理层直接决定;投资金额在1000万元以上3000万元以下的,由创投公司董事会评定;投资金额3000万元以上的,由中国电信集团成立投资咨询委员会评审决定。其中,投资委员会由公司董事、集团内部专家、行业知名创投企业的资深专家、财务法律专家共同组成。这种授权式的创业投资管理及投资处置模式,缩短了决策中所涉及的主体及环节,有效解决了国资监管体制所带来的决策流程长和监管严格的问题。
     4. 隔离机制,平衡传统管理与快速反应的新要求
     中国电信引入特区思维,按照“去电信化”的思维,在组织架构、经营决策、资源配置、产品开发和运营模式、人员管理与激励等方面将新兴业务与传统业务相对分离。所谓的隔离体系并不是割裂,而是在对混合所有制公司建立现代企业制度的前提下给创新板块以充分的自主权。从实施情况来看,主要包括管理隔离和运营隔离,实现了管理扁平化,事务性工作更简化;各项决策更迅速,更加符合互联网重“快”的规律。而运营隔离则是指按市场化原则与中国电信的主业实行市场化结算,独立运作,分类管理。此外,大量权限被直接赋予了创新业务,比如选人用人权、资源配置权、产品研发等权限,这使得创新业务单元相比传统的电信省级公司能进行更为快速的决策,有更大的自主权,可根据市场的瞬息变化及时调整。而在走向市场的同时,中国电信坚持对创新单元隔离但不隔断,加强其与电信基础业务的协同发展。■
主要参考文献
[1] 边季.中国电信集团公司的“双创”实践[J].中国邮政,2017(10).
[2] 黄海峰.展望中国电信2017年:践行转型3.0发力五大生态圈[J].通信世界,2017(01).
作者单位 中国人民大学商学院
 
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