敲打元老级员工是一项精细的管理活动，需要考虑多种因素，否则就会弄巧成拙，最终导致两败俱伤。
文/李国强 董熙
关键词：元老级员工 “5W1H法” 分清场合 差异对待 找准时机 注重方法
元老级员工是企业的重要资源和核心力量，其工作时间长、工作经验丰富、工作资历较高，对企业的发展成长做出了重要贡献，并且往往在企业身居要位，具有较强的影响力和号召力。因为元老级员工的特殊身份，领导者在日常管理中给予适当照顾和一定恩惠是可以理解和接受的，但是这种照顾与恩惠不能是无原则、无底线的。尤其是当元老级员工的言行举止违背了企业的规章制度、影响了企业的正常生产发展时，那么领导者就需要及时予以提醒，对其言行做出有效的制止和约束，使其回归到正常的轨道上来。然而，警示元老级员工是一项精细的管理活动，需要考虑多种因素，否则就会弄巧成拙，甚至导致两败俱伤。
本文介绍一种“六何分析法”，又名“5W1H法”，即：从原因、事件、地点、对象、时间及方法等六个层面进行问题的分析与解决，为企业领导者及时、准确、高效地敲打元老级员工，做完整的流程论述和策略探索。
一、“Why”（何原因）——出于公心，大胆敲
元老级员工的一个显著特征是“老”：老资格、老工龄，甚至有些老理念、老思维等。不可否认，有些元老级员工人老心不老，依然能够与时俱进、敢于创新，但也有一些元老级员工斗志消磨、因循守旧，躺在过去的军功章上睡大觉。因而企业日常经营管理中，一些元老级员工不思进取，只图安安稳稳，当面对工作挑战时，因害怕失败而极力回避；当面对工作竞争时，因畏怯失利而尽量妥协。此外，还有一些元老级员工因为个人利益未完全得到满足，在企业内部传播消极思想、散漫情绪，甚至仗着自己老资格，公然对抗领导，漠视新人，侵犯同事。如同坏苹果法则一样，对于元老级员工违抗企业制度、损害企业利益、触犯企业形象、破坏企业团结的言行举止，领导者若不及时予以警示，则其会肆无忌惮、变本加厉，最终“劫持”领导，“踩踏”制度，“架空”管理，甚至危及企业整体发展。
在其位谋其政。领导者若对元老级员工的不良之举、非分之行不闻不问，则是一种失职行为和不作为状态。在敲打元老级员工的原因非常明确的情况下，为了避免、杜绝元老级员工再犯错误、再度失职，领导者要敢于敲打，主动敲打，甚至甩起手腕使劲敲打，促使其改错归正、爱岗敬业、回归主流。当然，要想师出有名，必须坚持一片公心、坚守一份职责，而非出于个人私心和偏见。只有在为了企业的发展、为了员工的利益，从全局的角度来对待时，领导者对元老级员工的敲打才能理直气壮、底气十足，才能让其心服口服、无可辩驳。
二、“What”（何事情）——客观具体，准确敲
企业领导者在敲打元老级员工时，前提是敲打的事实要具体、过程要清楚、证据要确凿、目的要明了。元老级员工对企业的发展历程非常熟悉、对企业的规章制度熟稔、对领导人员的管理风格了如指掌，因此当面敲打时，必然备有防范、反击之策。领导者若敲打元老级员工是一时兴起、毫无准备，漫无目的、随心所欲，则必然会丧失谈话主动权和管控权，导致事倍功半、适得其反。同时，警示元老级员工时，如果事项模糊空洞，则会绵软乏力，隔靴搔痒；如果事项偏颇不公，则会打偏走斜，殃及无辜；如果事项夸大其辞，则会授人以柄，权威受损；如果事项上纲上线，则会鱼死网破，逼上梁山。由此可见，领导者为何事、何目的敲打元老级员工，关系到敲打的成败与功效的高低。
敲打元老级员工时，前提要以制度为框架，以事实为准绳，针对具体事项和问题，准确、客观，不夸大、不遮掩，不枉不纵。首先，对具体事项要做调查准备，深入全面地搜集信息和证据，客观了解、研判问题，不做主观臆断，不信小道消息。其次，要就事论事，对事不对人，一针见血地指出其问题与错误，不翻陈年老账，不全盘否定，不借题发挥。再次，针对具体问题与错误时，要严肃、客观、公正地陈述利弊和得失，做到有理有据、有礼有节。最后，敲打的目的是帮助、教育元老级员工，使其能够坚持正确的价值导向，回归到企业的主流，“惩前毖后，治病救人”。
三、“Where”（何地点）——分清场合，择地敲
警示元老级员工，选择地方场合非常重要。不同的地点环境，所达到的敲打效果是千差万别的。元老级员工往往资格老、经历多，是企业发展的见证者和推动者，在企业内部有着一定的形象地位和影响力，也是被广大同事所尊敬的对象。这就决定了在敲打他们时，要念其劳苦功高，照顾其自尊心，慎重选择场合地点，切忌不分场合环境，使其难堪，导致敲打结果不尽如人意。因此，警示元老级员工，要依据其问题错误的严重程度，选择有助于维护其尊严、照顾其脸面的地方场景，使其放下戒备，更容易接受批评。同时，这也有利于双方相互的沟通陈述，避免因为敲打而产生意外的伤害。
在确定敲打的场合环境时，需要从元老级员工的问题性质和性格特征出发，做出有效分析、理性选择。领导者要奉行“小的问题，小范围内敲；大的问题，公开地方敲；非原则性问题，非正式地方敲；原则性问题，正式地方敲；普通问题，暗示；恶劣问题，点名”。具体来说，当问题错误并非原则性的，且影响并不严重时，可以选择在办公室，进行一对一警示和批评；当问题较为普通，并未给企业造成利益损害时，应当在非正式的地方进行暗示批评；当问题触犯了原则，且性质恶劣时，应当在企业内部大会、办公信息系统等，进行点名的公开批评和警示，达到以儆效尤的目的。但对于公开的、大范围内的批评，领导者要尽量避免，防止物极必反、背道而驰。
四、“Who”（何人物）——差异对待，看人敲
元老级员工基本都是企业的老功臣和骨干力量，是领导者的重要助手，对企业有着历史贡献和现实价值，并且大多数是能够讲大局、识大体的。但由于各自的性格、学历、经历及心理承受能力的千差万别，并且各自犯的错误、问题也迥异不同，领导者对其进行敲打时，需要考虑实施差异化的策略，万万不可千篇一律、一个模式。因此，这就要求领导者针对他们的个性差异，看菜下碟，争取做到一人一个做法，从而提高敲打的效率和质量，防止反弹。
领导者怎么具体看人敲打呢？这需要依据元老级员工的特质，有针对性地实施。对于明事理、有能力的，领导者不可长篇大论、没完没了，只需轻描淡写、点到为止，对方便会心领神会，从而自我纠错；对于能力强，但有抵触心理的，需要注重方法，既要结合“闪电战”式的批评，使其被当头棒喝而自我觉醒，也需要实施“持久战”式的敲打，使其被渗透化解而主动诚服。当然，也有个别倚老卖老的，或软硬不吃，或暗中布雷，领导者警示这类员工时，就要精神抖擞地开展“阵地战”，既要避其锋芒，也要防止踩雷，然后搜集证据，公开正式地表明态度，不妥协、不让步。当然，不论采取什么形式的敲打，目的在于有效传达敲打的意图和自己的态度，应避免为了无谓的争吵而筋疲力尽，伤了和气。
五、“When”（何时间）——找准时机，及时敲
选择敲打时机的实质是对敲打流程的掌控。元老级员工被敲打的根本原因在于其错误的言行举止妨碍了企业发展、违反了企业制度、损害了企业利益。所以，当领导者意欲对元老级员工进行敲打时，在时机选择上不可随意，流程把握上不可随性，程序实施上不可随便，而是需要找准时机，定位流程，相机敲打，方能达到预期效果。领导者只有在依据其错误的言行举止基础上，才能做出在什么时间和流程上敲打的决策。因此，可以从事情的轻重缓急、流程顺序出发，找准时机、因势利导地进行及时敲打。
元老级员工不同于普通员工，对其敲打的时机选择上既要顾全大局，也要有人文关怀。因而在敲打元老级员工时，从流程上讲，当面对的问题是持续性、常规性的，需要做到事前预防敲打，有备无患而不搞突击战术；当面对的问题是突发性、紧急性的，需要做到事中立即敲打，正当其时而不可拖泥带水；当面对的问题是已发生、可以挽救的，则需要做到事后总结批评，亡羊补牢而不能秋后算账。从轻重缓急层面来看，若元老级员工犯下紧急、严重、明了的问题，领导者需要当场用力敲打，不可延误时机，否则会后患无穷；若是轻度、缓和、复杂的问题，需要调查之后敲打，则不可急于求成，功亏一篑。
六、“How”（何方法）——注重方法，高效敲
警示元老级员工，选择什么方法，将会直接决定其效果。企业的元老级员工都是经过风雨、见过世面的，形形色色的领导风格，各种各样的管理方式，都见得多、看得多，因此在面对敲打时，并不会像新员工一样唯命是从，也不会像老员工一样无所畏惧。相反，当他们在面对敲打时，出于对企业的情感归属和个人前景的关心，更在乎领导者的风格理念和敲打方法。倘若领导者是简单以暴制暴式的批评，那么元老级员工则极有可能是针尖对麦芒，最后导致两不相让、不欢而散。
鉴于元老级员工的特质，领导者要善于领会其心理和思维，尊重其身份地位，从其内心的柔弱之处进行温和的敲打，消解其防备意识。具体而言，一方面领导者可以采取欲扬先抑的敲打法，以肯定的姿态、真诚的赞美，打开其心结，放松其心情，从而营造轻松、融洽的环境气氛，再言轻意重地指出其问题，达到高效敲打的目标。另一方面，领导者要善于变批评为“陈述”，批评可能会过于粗暴，那么“陈述”则会稍显温和，也更易于被接受。当然，“陈述”的背后则是倾听，即：静听元老级员工的申辩，掌握其所犯错误的真正原因与意图，从而为敲打方法的选择提供有效的参考信息。
警示完元老级员工之后，并非就一劳永逸了，还要继续做好跟踪调查，静观后效。对于积习难改者，领导者要有耐心和恒力，坚持长期观察与日常敲打相结合，尽量把他们的问题控制在一个限度之内，避免逐步恶化；对于闻过必改者，领导者要有欣慰之情绪，并及时给予适当的肯定和鼓励，保障其继续朝好的方向发展，使其日臻改善。■
主要参考文献
[1] 王宏民.发挥企业骨干员工作用的途径[J].中国劳动,2015(17).
[2] 金阳.领导者敲打资深员工的艺术[J].领导之友,2016(20).
[3] 高志林.企业文化建设与员工关系管理方式之探索[J].人力资源管理,2017(04).
作者单位
李国强 重庆工程职业技术学院
董 熙 重庆电子工程职业学院
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